经过多年的痛苦煎熬后，福特公司终于不得不脱手贱卖了捷豹和陆虎——两个曾让英国人自豪和荣耀的品牌却使痴情的福特蒙羞。鲜为人知的是，福特收购捷豹和陆虎的时间与本田公司登陆不列颠岛的时间非常接近，而结局却大相径庭——现在，本田(英国)制造公司已是英国第4大乘用车公司。

　　亨利·福特说过: “历史是一堆废话。”尽管如此，对历史的事后诸葛式探究或许还是能让我们更加接近他创立的公司成败背后的逻辑。

　　一头被圈养多年的豹子

　　福特分别于1989年和2000年收购捷豹和陆虎。在掏了52亿美元的收购费用并输入40多亿美元“新鲜血液”之后，陆虎实现了赢利(2007年陆虎利润为15亿美元)，而捷豹却依旧一副弱不禁风的病态模样。据估计，过去18年捷豹和陆虎大约亏损了100亿美元。

　　应该说，福特的初衷无可指责。面对着普通汽车越来越薄的利润率，在生产灵活性及成本控制方面均不如日本汽车企业的福特，自然而然地把未来的希望寄托在豪华车业务上。美国不仅是捷豹的最大市场，也是全球最大的豪华车市场。因此，收购捷豹和陆虎在逻辑上是合理的。问题在于，合理的未必是明智的。

　　像许许多多不幸的并购案一样，福特犯下了过于乐观的错误。它低估了问题的严重程度，尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英国中部的考文垂工厂后曾略带讥讽地说，这是他在前苏联之外见过的最糟糕的汽车生产厂。

　　捷豹的名称于1935年开始使用。1960年代，捷豹曾辉煌一时。1960年，捷豹还曾经收购戴姆勒公司。1968年，捷豹与雷兰公司(Leyland)合并，组建了英国最大的汽车公司。然而到福特公司接手时，捷豹早已因设备陈旧、效率低下、人浮于事而失去了行动的敏捷。当时捷豹共有4家工厂，员工数量超过12000人，而年销量最多时也仅仅12.5万辆。捷豹如同一头被圈养多年的豹子，不仅完全丧失野性的刚烈，连皮毛都已变得黯无光泽。

　　捷豹的最大问题是产品质量和生产率不断下降。到2006年，捷豹平均每位工人每年只能生产16辆车，而在与雷兰公司合并时期则更低——平均只达到1.3辆/人/年。尽管豪华车产量与普通车产量并无可比性，但这样的产量无疑仍然过低。

　　与福特通过收购打入英国豪华车市场不同，本田汽车公司采取在英国建厂生产的做法。本田在英国的两个生产厂位于英国威尔特郡的斯温顿，分别于1992年和2001年投产。本田斯温顿厂区面积达150万平方米。以前这里曾是机场和飞机生产厂，1985年被本田买下。最初，本田在这里建了一个交付前检测设施，对罗孚公司给本田贴牌生产的汽车进行检测。后来本田又建了一个发动机厂。目前，斯温顿两个本田生产厂年产量约为20万辆左右(最高可达25万辆)，其中约75%出口，其余在英国销售。发动机厂年产发动机约18万台。

　　尽管产量远远超过捷豹，但本田在这三个厂的员工却仅相当于捷豹裁员前的1/3。在收购捷豹后，福特才真正意识到捷豹的效率差距。然而木已成舟，除了硬着头皮之外，福特已别无选择。

　　事后看来，福特当时的措施过于优柔寡断。这既有福特自身因素，也有来自外部的制约。从福特方面来说，最初它还是希望通过对现有工厂的改造提高捷豹产能，而英国劳工政策方面的制约也造成了福特腾挪困难的局面。

　　福特围绕三个基本问题制定了严格的目标：对产品质量进行持续改进；提高生产效率；增强新车型吸引力。为了提高效率，在并入福特两年之后，即1991年，捷豹裁员4100人，仍保留8000名雇员。2000年，捷豹的一个工厂被关闭，相关生产被正式转移到福特原来在英国的黑尔伍德工厂。这座工厂最早于1960年代初由福特汽车公司兴建，1963年3月投产，因此也是一座老厂。按照福特的设想，黑尔伍德厂的产能至少能达到年产10万辆。

　　然而，难度超出了福特的想象。2004年第二季度，福特豪华车事业部亏损3.62亿美元，其中仅捷豹就亏损了1.78亿美元。福特不得不再次痛下决心。2004年9月，福特宣布准备关闭捷豹在考文垂市的布朗斯·莱恩(Browns Lane)生产厂，裁员1100人，相关的装配工作转移到捷豹位于伯明翰附近的卡斯特·布隆维奇厂。

　　关闭布朗斯·莱恩厂还有另外的原因。该厂缺乏某些重要的配备设施(如没有喷漆车间)，而且生产效率低下，2000名员工每年仅生产25000辆车，每周只开工3天。

　　相比之下，本田在生产方面明显胜过一筹。本田斯温顿厂是一体化生产厂，从发动机铸造和组装、车身面板的压制、车身装配、喷漆，到成品车的组装及最终的试车，完全都可以在斯温顿完成。目前，斯温顿厂已采用本田的最新生产系统，大量使用机器人以加快生产速度。此外，斯温顿发动机厂还是英国唯一能在同一条生产线上生产汽油和柴油发动机的工厂。

　　当然，不可否认，多年苦心改造之下，捷豹也取得了一定成效。据捷豹一位前经理说，福特收购3年后，捷豹的生产率提高了35%。现在，黑尔伍德厂既可生产陆虎也可生产捷豹，捷豹和陆虎还共享某些部件甚至动力传动系统。不过，这名经理也承认，在生产效率方面，捷豹与德国豪华车厂相比还相去甚远，更不用说与日本汽车公司相比了。

　　品牌迷幻的后果

　　福特最初的设想是通过提高捷豹的销量和加强成本控制实现赢利。非常不幸，福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。1988年，也就是销售最好的一年，捷豹在美国卖出了4.9万辆，1990年降至4.27万辆，第二年更下滑到2.56万辆。2007年捷豹在美国的销量降到历史最低点——15683辆。而按照福特制定的目标，捷豹的年销量要达到20万辆，从而赶上奥迪、宝马和奔驰。现实真是跟福特开了个残酷的玩笑。

　　福特收购捷豹和陆虎主要是看中二者的品牌。但这一点一直备受争议。尽管捷豹是英国老牌，在部分消费群中有一定号召力。不过正如日不落帝国的米字旗一样，捷豹的辉煌早已成为怀旧者的追忆。

　　1950年代，捷豹曾因其独特的设计风格而深受喜爱。后来由于质量不断下滑，捷豹的品牌形象受到严重损害。福特所迷恋只不过是捷豹的旧日幻影——那个已经变成历史符号的高点。陆虎的情况与此类似。陆虎生产了最早的民用全地形效用车，曾被视为世界级的豪华SUV，其旗舰式汽车“陆虎揽胜”甚至成为汽车行业的标准。像捷豹一样，陆虎的形象也因质量和其他问题而大幅下降。1970年代，丰田的陆地巡洋舰超过了陆虎，陆虎的衰落从此开始。在英国，随着便宜的日本车的出现，陆虎也失去了农民的喜爱。以前的大品牌已经沦为小品牌，就像被爆炒过的题材股一样，只受到有恋旧情结的股民的赏识和象征性持有。

　　捷豹的一大问题是没有足够多的市场忠诚者。福特原打算保留捷豹和陆虎的品牌，并通过强化内部管理以实现二者的振兴。它一直试图走豪华车大众化的道路。2001年，捷豹推出入门级的X-Type轿车。这款车的市场售价不足3万美元，在黑尔伍德工厂生产。但 X-Type却以失败告终。尽管它拥有传统的捷豹风格、豪华的配置以及有竞争力的价格，但仍无法实现预期销量。这款车以福特蒙迪欧(Mondeo)为蓝本，因此也有人批评它是一款欧洲的福特车，失去了捷豹特色。新车型的失败让本就少得可怜的消费群的忠诚度快速下降，到2005年，捷豹的忠诚度已由前几年的85%剧降至38%。

　　捷豹定于2009年推出新款车XJ。这款车将回归豪华车的传统，以避免遭到X-type那样的命运。将捷豹的失败归咎于豪华车大众化策略无疑有失偏颇。宝马公司也正在推行这种战略，但迄今宝马还算是比较成功的。

　　显然，捷豹已经进入一种死锁状态：一方面，质量下滑导致品牌受伤害，而品牌问题又反过来阻碍了质量的改进及产量的提高……捷豹也认识到了自身存在的问题，采取了许多措施来改善品牌形象和提高质量，而且一度有明显成效。2005年，捷豹的黑尔伍德厂还获得了JD Powe欧洲区的质量金奖。

　　但是，要从原来的“死锁”状态摆脱出来谈何容易。正如黄仁宇在《万历十五年》中描述的明王朝末期那种“死锁”状态一样，任何人力都无法改变——“在这个时候，皇帝的励精图治或者宴安耽乐，首辅的独裁或调和，高级将领的富于创造和习于苟安，文官的廉洁奉公或者贪污舞弊，思想家的绝对进步或者绝对保守，最后的结果，都是无分善恶，统统不能在事业上取得有意义的发展”。捷豹的情况虽不致如此，但十几年的亏损无疑已经证明——任何温和的改良都无法打破枷锁了。

　　裁员的无形成本

　　对于捷豹，福特开始显然有着长期作战的心理准备。一位捷豹负责人曾说：“我在福特的老板说，我们用了近40年时间才从收购林肯汽车公司中得到回报。”当然，福特未必真的希望等待几十年时间，不过，它确实明白自己面对的麻烦非朝夕即能解决。

　　按照福特最初制定的目标，到2000年捷豹的年产量要超过15万辆，后来又将目标降至10万辆。除了高昂的制造成本之外，劳工关系也是一个阻碍。福特刚入主时，捷豹的工作制度非常落后，比如实行严格的工作分类制以及计件工资制。在实行计件工资制的条件下，工人们只要完成任务定额就可以提前下班。数量是第一的，质量退居第二。福特入主后，捷豹管理团队与工会达成协议，废除了旧的工资制度。但似乎也仅此而已。

　　相比之下，本田显得更为灵活。本田在英国共有4000名员工，其中3500人是生产线员工。它从日本派出了大约80名日本籍工程师，主要担负技术转移的角色。除此之外，本田还有400名临时员工。这些临时员工只在增加产量需要或填补正式员工休病假才工作，而且80%都住在斯温顿周边不到50公里的地方。斯温顿厂每周五个工作日，全年约237个工作日，工人每周工作37个小时。在每年暑假和圣诞节期间，该厂都彻底停工。

　　现在，本田(英国)公司日产量为870辆。共分成3个生产单位。汽车一厂生产本田CR-V4x4和思域5门车辆等，约有2220名员工，每天2班，日产600辆车；汽车二厂有700名员工，每日可生产270辆思域5门车，只有一班，从早上7点到下午3点半或早8点到下午4点半(本田采取这种灵活的上班时间是为了减少当地道路交通高峰期的交通流量)；第3个厂是发动机厂，日产发动机1000台。

　　灵活的生产和用工制度不仅使本田有效地避免了大规模裁员，也避免了对士气的伤害。在捷豹，为了控制成本和提高生产效率，福特采取了包括强制裁员、提前退休和自愿离职等多种方式以削减员额。不过由于劳资关系没有处理好，虽然有形的人力成本下降了，企业运营的阻力也在无形中增加。最突出的就是消极怠工现象。2001年，捷豹考文垂厂就发生了这么一件事。当时，捷豹为英国女王生产一辆座驾，在最终检查时，有关人员发现，工人在车身空腔内塞了一堆色情杂志，并在座位面板背后喷了一个纳粹万字符。尽管这起怠工事件最终并没有给捷豹造成严重后果，但我们也能从中看出某些问题。早期英国汽车业的生产线工人怠工现象时有发生，后来已基本销声匿迹。因此，怠工在捷豹的死灰复燃自然很耐人寻味。福特入主后，某些制度漏洞也助长了对质量不负责任的态度。一位退休工人说，任何在生产中有损坏的汽车会被撤下线以便进行修补，由于修补工作被看作加班，可以享受3倍工资，因此工人们大都希望能多一些此类“瑕疵车”。

　　相对和谐的劳资关系以及员工对持续改进技能的掌握，其实是丰田和本田取得成功的最重要因素。本田(英国)公司工人的工资并不算太高(其4000名员工的平均年薪在20000英镑以下)，但员工忠诚度却很高。2004年底，在福特宣布关闭捷豹考文垂厂之后，劳资双方的冲突达到了顶峰。这其中当然不能完全归咎于福特，但一些经理们指出，在重组捷豹过程中，如果福特能让员工更多了解和理解管理层的意图，并充分调动员工的积极性，让他们有效参与工厂的合理化调整过程，捷豹可能会是另外一种结局。

　　员工缺乏对必要的持续改进技能的掌握，也是捷豹及陆虎生产率提高缓慢的重要原因之一。早在几年前，福特已经意识到这一点。2004年，福特对陆虎与顾客、合作伙伴、供应商尤其是员工关系进行了一次评估，并提出要在5年内达到世界级标准。过去几年，陆虎采取了诸多措施，鼓励员工抛弃常规的工作行为，并向生产线员工提供机会让他们学习更多的改进技巧及如何将这些技巧应用到工作中。据悉，陆虎正在与英国一家大学进行合作，对员工进行改进技能等方面的培训。其最终目的是培养一批有动力的、积极的和有技能的员工，进而提高企业的生产效率。

　　人的因素是打破“死锁”状态的最重要因素。遗憾的是，福特没有等到那一天。在支付大约6亿美元的退休金负债后，它终于得以脱身。对于我国众多试图通过收购国外品牌进行国际扩张的企业来说，福特在捷豹身上的教训很值得深思。 (龚伟同)