主题：企业核心竞争力的打造

　　时间：2004年9月27日 上午

　　地点：中央国家机关党校活动中心

　　主持人：各位来宾早上好，第二届中国论坛进入了第二天，刚才国家统计局总经济师经济发言人姚景源先生也到会，但是由于他要去休息一下，现在吕政老师，中国科学院工业研究所所长吕政老师很早到会，现在请吕政老师先给我们做报告。大家表示感谢！

　　吕政：各位早上好！很高兴给来自企业届的朋友做一个交流。这次论坛的主题是竞争力论坛，说的是中小企业，由于时间有限制不能展开讲很多。我想中小企业的竞争力着重讲几个意思，第一个是生产独立企业的竞争力必须有特色的中小企业。现在有一种观点，叫特色求生存、优势求发展，相对垄断才能产生利润。转向市场经济技术，特别是中小企业绝大部分集中在劳动密集型产业领域，资本的有机构成比较低，进入的门槛比较低，这样在国内出现了竞争过渡的局面，这样的情况下中小企业如何求得自己的机会，必须找准有特色的产业。在这方面，意大利是中小企业发展在全世界是一个典范。在二战以后由于德国的重新崛起以及法国和英国，原来就是经济实力比较雄厚，意大利的经济一度出现边缘化的局面。意大利又没有像德国、英国大的资本密集型工业，这样意大利的企业主要是靠小企业来支撑它的国民经济，这种情况下，他主要在服装、制鞋一般的手工艺领域形成了一大批非常有特色的中小企业，每一种产品都有自己独到的地方。这样它在欧美市场，在中高档的价位市场上能够找到它的市场定位。这样企业很小，多则几十人，少则不超过十个人。但是由于产品无论是皮鞋或者是服装，都也它的特色。比如服装，把机械生产和手工加工结合起来，这样能在欧美市场上找到它的高端价位市场份额。这样小企业也能赚大钱，小投入也能获得丰厚的利润回报。要是生产独立产品的企业，在中国已经出现供大于求，小企业必须找到有特色的产业定位。这样就你就不会加入过渡竞争的行业，虽然你的企业不大，人比较少，但是做一件赚一件，这样生存竞争风险也降低了。

　　第一点、强调中小企业的竞争力要强调他的特色，不要别人干什么，我也干什么，这是第一点。

　　第二点、如果是为大企业配套，这种企业必须找准专业化，叫小企业、大批量、大规模。

　　这种专业化分工能够大大降低生产成本，提高生产效率，而且也能够在配套的一个环节上形成相对较高市场份额和垄断地位。因为整个市场结构总是有大企业和小企业之分，中小企业可能不是一个生产独立产品，要给大企业做配套。我认为现在中国汽车工业，零部件领域是由众多的小企业有非常广阔的市场前景的领域，中国的零部件价值高，是因为有众多的中小企业为它配套。中小企业企业做配套，但是在为大企业配套的领域，真的遇到我这个小企业，你可能某一个零部件，大企业的采购成本就会上去，而且采购质量不稳定。这样为大企业配套的产品，要尽可能做到专！我看日本的丰田周围有很多小企业，多则几百人，小则几十人，但是能做到大企业大力量生产成本，把单件成本做到其他大企业无法做的程度，有专业的设备，不要求这种产品品种非常多。我虽然这个企业就做一个品种，但是为一汽配套，也可为上汽配套，也可以为东风配套。这样使你高度的专业化使成本降下来，而且质量的稳定性可以保证大企业的需求，这样专业化的分工也可以形成在一个局部领域的这样一种优势。这种专业化优势就像过去毛泽东在战争年代打仗一样，总体上我没有实力和大的兵团正面对抗，但是打一个战争必须形成我的相对优势，我想专业优势就是在一个专业领域的优势。在广东的肇庆和广西的郊区县，有一个汽车零部件厂，这个县本身是一个贫困县，但是它做一个汽车的连杆，通用伏特在这里采购，它这一个产品做的非常精，而且批量非常大。它的利润大，风险性小，而且利润非常丰厚。外国跨国公司到这个山区采购，说明他有专业化和高质量的生产能力。清华大学的汽车系在这里建汽车流动线，原来是国有的，企业不大，但是生产规模很大，就是生产发动机连杆，质量也非常精益求精。它利润比大企业并不低于这几年一年的纯利润三千多万。 企业的内部产业组织形成高度的专业化分工。我们像红木家具一定是雕刻出来的家具，价格非常高，一个柜子都卖一两千块钱、上万。传统的中国技艺生产出来的红木家具。我看这样的红木家具厂把专业化生产运用到整个生产过程。把红木家具的每一个零部件分解了。要培养张国喜那样的匠人要很三、五年的时间。但是分解了，腿就是腿，椅就是椅。工作培养一个多月，就生产其中的一个环节，这样一天就可以生产上百件。整个流水线最后装配出来，整个红木家具的成本大大降低了。这样外商特别是港商和西方的家具要买中国的红木家具，他的订单做不完。如果安全张国喜雕刻的话，一个月生产不了几个单件。但是这个企业私人老板，运用成批量的生产，而且质量并不比具有高超技艺的匠人质量差，而且最后喷漆、组装完全是流水线的生产方法。把中国的传统技艺与专业化生产结合起来，这样专业化形成了大批量生产，所以成本非常降。让小产品、小企业也同样能够赚大钱！

　　再比如我曾经看过河南，现在已经是一个很有名的大公司，三全食品，老板叫陈则名，65年是重庆医学院毕业，分在郑州第二人民医院，90年代当了第二医院人民副院长，重庆人爱吃黑芝麻汤圆，92年以后他受到启发，为什么不自己干？他到小批量冷饮的零售店代销。92年以后他辞职不当院长自己干。黑芝麻是散的，加上砂糖，要包一个很小的元宵，效率非常低，包基础非常慢。他就是一点点发明，他是医生，经常冷冻，他为什么不把黑芝麻和白糖放在冰箱里冷冻一下，然后冻成一坨一坨的，大大起来了手工劳动。我前年冬天去的时候，他纯粹是家庭私人企业，一年销售5个亿，毛利就是25%。父亲是董事长，儿子是总经理，还有一个儿子是财务总监。这种专业化小技艺能把专业化结合起来，使这个企业有很强的竞争力。

　　为大企业配套的企业要专业化，也可能在服务领域。我们认为在服务领域的分工远远没有深化。大家一想到服务业就办餐饮、旅游、商贸。这种小的生产服务领域，为生产服务的产品发展起来，能力大家提高生产的效率，而且处在服务行业，也至少能够赚到朋友利润。就像浙江的主机大堂，认为生产袜子是最简单的产品，家里有几台织袜机就可以了，他把上面建立了专业的采购企业，采购棉纱的就采购棉纱。这种家庭式的工厂，几台、几十台纺织机一起生产。形成了这样一个整理的企业群，到后面打包、运输、保管都有专业化的企业，这个企业多十来人，少则就是一个家庭企业，但是他们把工作都包了，大大减少了企业的类似产业的组织机构，使每个机构的效率都提高了。形成了中国的袜业生产基地。

　　如果小企业配套要实行专业化，而且专业化的分工照样使我们能得到更多的市场机会。不完全一定做制造业，如果在上游或者是后续的服务业领域能找到市场定位，同样是能够赚钱，而且有比较宽的市场空间。

　　第三点：小企业员工技术要求要精湛。

　　中小企业不可能像大企业完全用高度自动化、非常先进的这样一种设备，中小企业除了机器设备以外，很重要是取决于你的员工的素质。中国的经济特别是工业发展到今天，要完全建立在劳动力生产成本低的阶段，我认为现在要发生变化。这种变化就像最近在珠江三角洲和长江三角洲出现了所谓的民工荒，当然媒体有一些夸大。珠江三角洲缺十几万人，民工荒缺是因为，他们在工厂打工工资非常低，已经无法维持劳动力再生产。这种工资低的局面要进行一个转折阶段了，不大幅度提高工资可能找不到工人了。但是他们需要的是经过专门训练的工人，而中国就缺少这样的工人，因此即使是小企业，中小企业也可能长期的建立在劳动力非常低廉的劳动力的基础上，这样产品质量、企业的整体素质很难上去。

　　我想讲德国的产品为什么做的这么好？一个很重要的原因，除了所谓的设备现代化，还有一个重要原因就是员工的工人对技术的精益求精，干什么就钻研什么，同样的机器生产下来的零部件，但是不同的工人组装，结果就不一样。同样把奔驰车拉到北京组装，保证组装起来的奔驰车和德国本土产的奔驰车绝对是不一样的。中国现在已经进入了缺少精湛技艺员工的发展阶段。所以说中小企业要想提高竞争力，也必须要舍得花这样的投入，或者说你的工资适当提高，能够从专业的中等专业或者是大专专业学校招收工人。日本完全是以精密仪器、精密手表产业为主。瑞士是一个缺少工业资源的国家，他找到了一个把技艺和精湛的仪器结合这样一种产业的定位，这样他能够找到他的生存空间成为全世界最高档的名牌手表的生产基地，而且它的仪器仪表也同样在全世界有竞争力。

　　传统的瑞士老工人在没有电灯的情况下，把窗户还向东风，天一亮，阳光一照，在这种环境下，培养出生产手表的零部件工艺。我们现在虽然进口了很多瑞士的零部件，在深圳和其他地方组装，但是我们照样不是名牌的手表。在生产过程中，也仍然有技艺问题。所以中小企业的员工的技艺对一个企业的产品质量也有至关重要的关系。

　　现在我们必须看到，不能长期建立在低工资的水平上，中国的产业升级，既要发展高新技术产业，同时在传统产业，同样要把产品档次和和产品技艺和和精益求精结合起来。世界上最讲卫生的民族三个，日本德国瑞士。有的同志到日本看，日本尽管国土狭小，但是每一个地方收拾的干干净净，门口没有多大的面积门口也放一个盆景，家里一尘不染。这种民族特性贯彻到了产品生产过程中。如果平时家里乱糟糟。把原野当做园林治理，高速公路几公里，很精益求精的产品。德国也是这样，生产要有这样的精神，才能把产品的附加价值提高，产品的档次才能上来。有一次和宾州生产摩托车活塞发动机的。现在他们是全国的模范卫生城市，有这样的讲卫生习惯，这种习惯能贯彻到生产工艺过程中，把产品做的很精。中小企业不需要完全采用高端技术，从产业定位，从产业组织方式、员工队伍以及生产习惯都要推进使我们的企业能够做强，这样才能保证我们在这个市场上具有比较强的竞争力。

　　讲几点供大家参考，谢谢各位！

　　主持人：吕政老师是咱们国家经济学领域最高的权威，我也认识多年，虽然不像有些经济学家出镜率那么高，但是吕老师是业内公认水平最高的老师了。他讲课讲的非常通俗，大家今天听了也会有很多收获，大家对吕老师表示欢迎！

　　国家统计局的领导总经济师姚景源做报告。姚景源也是国家统计局的新闻发言人，他不仅有理论造诣，掌握的情况也很多，所以大家可以注意听姚景源老师的讲话，特别是发现一些东西，等他讲完了以后可以提问。很难得的机会。

　　姚景源：我们现在讲要确立科学的发展观，要实现全面协调和可持续发展。确立科学发展观和实现全面协调可持续增长，很重要是提升中小企业的竞争力。中国经济始终保持较快的的增长速度，但是在较快增长速度中我们也看到了，存在着很多若干问题。比如说现在经过高速增长是建立在高消耗的基础上，我们还存在着诸多的不协调。比如从大的角度来说，东部和中西部发展不协调，一二三产业发展不协调。就企业内在来说，大企业和中小企业的发展也是不协调的。解决诸多协调问题是落实科学发展观实现经济全面协调可持续增长的重要内容。

　　今天因为时间关系，讲一些有关中小企业如何提升竞争力方面的基本状况。

　　同志们知道，我们中小企业主要是规模比较小的企业，是相对于大企业而言，是一个规模的概念。但是企业规模小并不意味着它不重要。世界上任何国家和任何地区的发展都离不开中小企业。中小企业和大企业的协调发展是一个国家、一个地区经济保持健康较快增长的重要基础。作为中小企业来讲，我们一般把它看作是规模较小或者是处于创业阶段或者是成长阶段的企业。对中小企业的界定来说，因为国家而异，也因为划分的目的、时期、行业不同而有区别。至今为止在国际上对中小企业还没有一个统一的定义。通常是根据各个国家的发展水平而特定的国情界定的。一般来说，全世界各个国家在界定中小企业的时候，参照系是三个因素。第一吸收资本第二从业人数。第三一定时期的经营额。大多数国家在这三个参照系当中，一般情况下仅用一到两个界定中小企业。比如说联合国，联合国对中小企业是这样确定的，是以供应人数为标准的。把中小企业的规模定为制造业500人以下，批发业1百人以下，其他是50人以下，美国是从业人数500人数以下，欧盟标准是从业人数500人以下，资产在7500万欧元以下，和欧盟是两条参照系。

　　我们国家对中小企业的界定是很复杂的问题，我们也按照固定生产能力的数量来规定参照的，过去主要适用于工业领域，不适用于商业、交通、运输、建筑和其他企业。并且我们划分的档次过细，有大型，大型中有特大大型，有大一大二，中型里面分中一中二。大家看到国家统计中常常有这样的概念，规模以上和规模以下，规模以上增加是多少，规模以下是多少。规模以上是我们用统计工作的划分。这个划分标准是按照销售额，年销售额五百万以上的企业我们叫做规模以上，年销售额五百万以下的我们叫做规模以下。应当说规模以下全部是中小企业，但是规模以上也包含了相当数量的中等企业和中小企业。

　　在国家统计中没有一个明确的界定标准，哪一条是中小企业，没有这个标准，我们在内部中也研究过，怎么界定中小企业？借助咱们讲“非典”，先把“非典型性肺炎”公认了，剩下的就是非典型的，排他法。目前各个部门比较公认的对大型企业有一个基本概念，所谓大型企业就是指营业收入和资产总计都是在五亿元以上。去掉大企业，剩下的都把它划作中小企业。如果用这种分析来说，中小企业又分为两类，一类叫做广义的中小企业，一类叫做狭义的中小企业，所谓广义的中小企业，像刚才说的划分非典和典型性肺炎一样，把大企业划掉以后，剩下的都是中小企业。剩下的中小企业既包括中小型的法人企业，也包括自然人企业所谓自然人企业就是个体户，也包括他们。

　　狭义的中小企业就是指排除了自然人的企业排除了个体户，只保护中小型法人企业。现在讲中小型企业的时候，更多是讲狭义的中小企业，现在我们国家如果按照这样分是这样的，共有广义中小企业2930万个，从业人员1.4亿，资本金是6.66亿。包括了中小的法人企业和个体户。狭义的中小企业现在是390万个，主要都是中小的法人企业，扣掉了个体户，从业人员1.2亿，资本是6.5亿。数量都达到了99%以上。中小企业在我们国家分布具有这样的特点。

　　1：在中小企业中分公有制占绝对比重，在狭义的中小企业中，390万中小企业中，国有企业比重仅占16.8%，在广义的中小企业中，公有制企业的比重不到10%，这是一个很重要的特点。在中小企业中非公有制比重是占绝对优势的。

　　2：中小企业主要集中在工业行业和批发零售贸易业。现在中小企业集中在工业行业占到了45%，在批发零售贸易业占了35%，在社会服务业中占38%，建筑业3.5%，交通运输邮电通讯业2.5%，主要分布在工业和批发零售贸易业。这两块占到了整个中小企业的80%。

　　3：中小企业主要是集中在东部。

　　现在百强或者是多少强都集中在东部地区。现在整个中小企业在东部地区占50%，中部28%，西部占22%，东部地区是中小企业的密集地区。中小企业在国民经济和社会发展中也占有重要的地位和作用。现在国家国民生产总值50.5%中小企业创造的，税收40.2%是由中小企业提供的。中小企业吸纳了大量的劳动力结就业。已经占到了全部从业人员的绝大部分。中小企业在解决就业问题上做出了重大贡献。

　　我们现在研究的是竞争力问题，很重要是研究如何提升中小企业的竞争力。提升竞争力，回过头还要看到中小企业存在的问题，就这些问题做一个简要的分析，研究如何提升中小企业竞争力的缺口。

　　中小企业存在的问题有这些：

　　1、基础装备落后

　　我主要给大家讲调查的数据。装备的技术水平上看，中小企业的主要设备等级水平20世纪90年代大概占20%，80年代后期占34.6%，80年代前期占17%，70年代的设备还在，剩下的10%，剩下的是21世纪的技术装备。总的来看，我们看出中小企业的技术装备水平相对来说是比较落后的。

　　中小企业技术创新有待加强。在国外，中小企业的创新高于大企业，但是在我们国家中小企业在技术创新方面确确实实是很薄弱的。我们技术创新经费占工业收费的比例中小企业仅仅是1.37%，经济届比较公认的，企业要具有竞争力，这个费用比例应当达到5%。但是现在达到5%的中小企业仅仅占全部中小企业的6.5%。技术创新方面应当说是我们的装备水平低，创新方面需要亟待提高，导致中小企业的产品附加值不高。所以表现为大多数的中小企业生产的产品是三多。初级产品多，初级加工产品多，大众货多。中国经济增长从去年开始进入了一个新的增长期，工业对整个经济的拉动现在主要靠大企业。

　　2、中小企业的职工素质和技术人才相对于大企业处在劣势。在中小企业中具有大专学历占总数的10%，高中和中专占30%，初期以后占60%，员工的文化结构偏低。技术人员仅占全部职工的7%。而且中小企业人才少，还存在人才流失的状况。对中小企业来说人才流失也比较普遍的，还有就是中小企业的工资收入相对大企业来说，目前中小企业的收入仅相当于大企业的75%，这也是人才流失的问题。

　　3、管理方式和管理水平方面，中小企业也存在一些差距。

　　比如说在管理决策，中小企业缺乏系统的经济技术信息，管理人员缺乏正规的教育和培训。不少经营者，还仍然停留在家庭式作坊式的管理层次。我们搞了一个调查，中小企业在进行重大决策的时候只有1%的企业进行过专家咨询，而大企业在这方面基本上做到了100%。另外在现代管理方式的手段和应用方面差距也比较大，中小企业大多数没有建立起科学的质量成本管理体系，企业的先进管理手段了解不多。比如说我们有一个统计，统计计算机的运用量，在中小企业中20.3%的企业没有计算机，7.5%拥有一到三台计算机，但是这个计算机主要用于打字和报表处理，现在的管理手段有待提高。

　　再一个是外向问题。现在70%的中小企业没有产品出口和技术出口，有产品技术出口的中小企业中，不同类型的企业差别也是比较大的。比如说国有的中小企业有产品和技术出口占全部中小企业的比重占21%，民营占26.5%，外资占61.7%，主要出口还是集中在外资和港澳台的中小企业上。外型户低于去年突破了8500亿美金的进出口总额，中国的出口有了迅速增长，成为拉动国民经济增长的重要力量，但是由于中小企业的外型低，整个中小在外型增长中，就相对于大企业显得比较少。这些问题是中小企业应当研究和解决的，特别是在提升竞争力的时候应该分析和研究的问题。

　　对于提升中小企业的竞争力，有两个方面，一个是政府扶持，全世界任何一个国家，特别是发达国家对中小企业都有非常重要的扶持政策，经济发达国家它们都高度重视中小企业在本国经济中的地位和作用，比如说美国，美国现在中小企业占企业总数的99%，一半的GDP是由中小企业生产出来的，30%的出口是中小企业创造的。一半以上的人员在中小企业就业，新增加的就业岗位中有2/3是中小企业提供的。欧盟15国有1800家企业，200人以下的中小企业占了99.8%，中小企业的产值占总产值的55%，日本中小企业雇员占全国就业人员的87%，我觉得还是应该研究日本对中小企业的扶持。德国的企业占68%，但是提供的学徒位置占全国学徒位置的80%。现在我们叫民工荒，分析来还是技术荒，现在技术工人荒，主要在哪里？主要是没有一个部门培训这些人。我们看到20世纪很多重大的科技成果比如说个人电脑，广电扫描器、录音机等等这些重大发明都是出现在中小企业。世界各国对中小企业的扶持政策都很多，我在这里简单给大家介绍一下，有助于从事中小企业研究的同志参考。

　　发达国家支持中小企业一个是税收优惠，一个是降低税率。很多国家对中小企业实行的都是比普通税率低5%—15%。第二就是税收减免，提高税收起征点。比如说英国，英国中小企业的公司税是20%，比大企业低了10%这是英国规定的。德国对大部分中小手工业企业免征营业税，提高中小企业设备折旧率，中小企业的折旧率是10%提高到20%，法国新建的中小企业免征三年所得税，韩国对创业初期的中小企业免征财政登记税和个人所得税。埃及在98年决定中小企业免除期在98年以前是5年，98年以后免税期延长到10年。这些国家在税收对中小企业都有政府规定的优惠政策。

　　第二就是财政支持。作为政府的经济手段无外乎财政政策和政府政策，从财政来说，政府对中小企业进行财政补贴，主要是针对三个问题进行补贴有三个方面。一个是就业、第二是研发、三是针对出口，鼓励中小企业开辟海外市场。

　　还有就是贷款支持。但是都觉得中小企业贷款难，国外主要手段是成立贷款担保基金，减少银行对中小企业对还款能力的担心，来研究这种中小企业贷款率，这和银行改革和金融改革有关系。我在国资委研究中心讲，经济上很重要的问题是解决买房市场问题，凡是任何一个行业领域出现问题，应该看这个行业、领域是不是处在买房市场，如果不是处在买方市场，就想方设法转到买方市场就可以了。以前到商店买东西，回来觉得不正常，想来想去，今天买完东西售货员没有训我一顿，那时候觉得不挨售货员的训就觉得不正常，怎么教育也教育不好。再看现在商场的售货员，不是思想工作，最根本就是商业由卖方市场转为买方市场了，一下子解决了问题。银行是销售货币的，任何一个企业要健康都必须是买方市场。我在会上说，看哪个行业作风有问题，都可以断定不是买方市场。买方市场代表先进的生产力，买方市场是一种文化，是消费者、是上帝，是以人为本的，也是代表最广大人民群众的根本利益。我觉得解决这个问题我们要解决中小企业贷款担保基金的问题。解决这个问题确实需要中国金融体制的深化改革。中小企业还要有一个组织，提供培训、信息、咨询等等，日本有大量为中小企业服务的团体，美国有小企业局，在这里我们非常薄弱。

　　美国的中小企业局是免费向中小企业提供企业，培训企业家。在德国凡是为中小企业培训任务的组织可以获得政府的补贴。我觉得让我们的中小企业使他们能够专心致志的竞争力，需要我们的社会发展经济，我们要有专业化的服务。另外带中小企业方面我服务有一个观点我不同意把中小企业推向市场，上他们直接面临市场。日本经济增长是两重结构，一方面是高度发达的大企业集团，三菱集团、富士集团，日本怎么解决两重结构，它是把中小企业和大企业结合起来，两个方面，核心企业是大企业，把诸多的零部件，大企业组装，负责高加工的产品，其他的都分给中小企业加工，中小企业给大企业配套服务，以大企业为龙头，通过协作关系组成这么一个舰队，还是以流通为主导，以大型商社为核心，商社要中小企业采购订货，下订单，形成相对稳定的关系，中小企业按照订单生产。我认为这样使中小企业避免在经济多动中遭受大起大落。当一个国家经济增长平稳的还可以，特别是我们处在一个发展过程中，不仅有自身因素，还有外来的因素。比如说亚洲金融危机、石油涨价，在这种过程中，中小企业抗风险的能力是弱的，如果他们和大企业结成合作化，他们抗风险的能力就强了。

　　我们80年代全国的中小企业是雨后春笋，90年代面临淘汰出局的多数是直接面对市场，使很多企业直接面对市场。把他们和大企业绑在一起，他们抗风险的能力就提高了。我到浙江，我看到很多搞工业、搞摩托配件的，组装厂都是在广东和四川，这也是中小企业如何提升自身竞争力的问题。目前我们对中小企业的研究差距很大，我们还应该下力气的研究中小企业，政府要加大对他们的扶持，社会要有更多的社会团体关爱中小企业，为中小企业提供更多的服务，没有中国中小企业的能力提升，就不会有我们整个国家经济竞争力的增强。谢谢各位！

　　主持人：姚景源老师说的非常实在。大家有没有什么问题？

　　提问：我是河南代表，问三个问题：

　　1、全国中小企业上市比例以前有没有统计过？其中境外上市比例有多大？上市行业分布情况是怎么样的？

　　2、如何正确处理统计中小企业工作中与民营企业的末隐私权问题。

　　3、如何创新推动中小企业品牌建设？

　　姚景源：我们国内二板企业搞的时候，中小企业板刚刚开始，目前还没有这方面的统计，当然应该由国家部门来或者是由统计局统计或者是什么部门统计，应该有这个统计，你说的很对。我作为国家统计局的工作人员，确实应该统计为企业服务，真正让国家的统计数据给企业更多的指导。我去年10月份的时候在统计分析中看到库存增长到了90%，但是整个市场销售还是在30以上的速度增长，我们可以看出囤积的行为开始滋生了，应该发布一些信息，使囤积的人能够改变的自己的想法。国家统计局像一个天气预报一样，给大家一个分析，每个人按照他的引导决定自己的经济行为。我始终强调国家的统计工作就像天气预报一样。天气预报应该面向公众，现在的问题在哪里？我们在思想上，包括这次的全国经济普查，我们在思想把统计由过去主要为各级政府服务，转到为社会和企业服务，我们正在做这方面的工作。做这些工作也会遇到很多问题，倒不是战略问题，如何更加快步伐？这点我们会去做。

　　在我们的网站上我们每月都公布一些国家的基本数据，如果能够利用更多的媒体还是更好一些，网站毕竟有局限性，如果在中央台晚上7：30播多好。

　　宏观调控预计持续多长，不是取决于国务院领导，不是说领导说了算，几月几号结束，不是指宏观调控的目的达到了他自然就结束了。不是说小青年谈恋爱时间多长，结婚目的达到了就可以了。宏观调控目的是解决经济运行中不正常、不健康的问题。然后使国民经济达到平稳、较快、持续增长，达到这个目标就停，就结束了。现在看，宏观调控取得了阶段性的效果，取得了明显较好的效果，目前的宏观调控正在按照党中央、国务院预想的调控目标发展。

　　有人说04年增长控制在7%左右，而现在达到了9%，2004年的经济增长率没有人提控制在百分几，但是党中央国务院没有说，人大没有说，人代会上定的是目标。我们在实践中可以超过这个目标，但是超过目标，今年整个经济运行的目标肯定会超过7%。今年上半年是9.7%，三季度…我估计全年应该是8—9%之间。随着宏观调控一些不健康不稳定的因素在解决，而且中国的经济也进入了一个新的增长时期，谢谢各位！

　　主持人：孙永玲是国内著名的管理咨询专家，曾经受到过媒体的关注和多次报道，最近她出了一书。欢迎她演讲。

　　孙永玲：刚才姚景源老师做了非常好的分析，说道了中小企业自身管理水平，今天我的题目更主要是讲中小企业如何更好的提高竞争力，从自身的管理谈起。

　　今天讲的评积分卡不是我创造的，是从国外引进的。这个卡在欧洲有50%的企业，在亚洲有两个国家做的特别好，一个是新加坡70%的企业在使用这个卡，中国现在做的怎么样？其实现在很多企业也在开始实施记分卡，包括国家的国资委，也做进了绩效考核系统里。我现在讲大家还不知道是什么东西，等一下我有机会做一个介绍。

　　现在有一些中小企业特别是民营企业，台州有一些民营企业跟我们一起实施这个记分卡，有了这个前提之后，我把这个卡给大家介绍一下。使用新的管理工具得有一个前提，为什么使用这个管理工具？大家知道在中国很多媒体都在报道战略，很多企业都在提战略，但是中国很多企业，特别是中小企业并明确的战略，在改革初期是没有问题的，那时成功的企业并不是有一个非常成功的战略或者是最佳的管理实践，是因为当时你抓住了机会，正是因为这个原因，他们就取得了很大的成功，但是现在不一样了！现在整个市场不一样了，现在有更多的竞争，中国的企业日益成为国际化，有很多竞争过来，整个市场也越来越成熟。中小企业要想不断的生存和发展，第一个要有自己明显的战略，什么是我的专注点？第一个演讲者李所长也谈到了这点，要看准自己的行业，要有一个聚焦，在什么地方可以取胜，这是战略。现在能够成功的中小企业，最主要是要有一个明显的战略，也要有有效的管理体系，只有这样才能成为基业常青的企业。

　　很多管理人员认为，执行战略比制定战略重要。最近有一本书大家可能都听过，叫《执行》现在中国的非常火热。跟我的这本书是同一个出版社出版的，他们告诉我说，现在这本书在中国已经有30几万本的销售量，说很多企业都注重执行，这本书上说，其实企业战略失败的原因正是因为执行的不好。财富杂志也说10%的战略制定出来之后，战略制定出来只有10%的是实施成功的。怎么能提高我们的执行力？平平衡计分卡是一个战略执行工具，接下来我为大家解释为什么是战略执行工具。

　　作为一个企业第一要有一个使命，我们企业存在的理由是什么？价值观是什么？两者可以说没有具体的时间，没有具体的定义，更主要是阐述一下使命，存在的理由是什么？但是到底了远景要具体了，三年五年要成为什么样的行业，要成为什么样的公司？你作为老总、管理人员心里要想好，这个公司三五年以后成为什么样的企业，不是说今年赚钱明年就没有了。有这样的远景要想如何达到这样的远景，如何生存下来，属于生存的更好，如何在众多的竞争对手中脱颖而出。有了这样的战略要化为具体的目标、指标，这是我们讲的平衡计分卡。

　　制定完了这个目标之后，把你的战略化为具体的目标后，要分解战略部门，在纵向和横向进行分解，最终分解到个人，大家问这不是跟目标管理差不多吗？也许相似，但是平衡计分卡是从四个角度看问题。

　　平衡计分卡在1992年的时候，左边这个大师是美国哈佛商学院的Kaplan教授，第二个教授是美国很著名的咨询公司Narton教授，他们在92年时提出了这样的概念，因为现在在衡量一个企业的时候，大多是看他的财财务状况怎么样，他们提出看一个企业不能只看财务状况，为什么？如果看财务的话看的是过去，不代表将来。

　　举一个例子，比如说我的客户忠诚度没有了，我的客户对你很不满意，你的财务数字体现不出来，比如说我的员工没有激励了，我的一些主要管理人员跳槽了，财务数字体现不出来。也反应不出怎么更好的为客户提供服务，怎么更好的管理人才。中小企业要真正有附加值，投入是我们销售的5%，但是中小企业只有3%。这谈到长期跟短期的关系。这样一来，92年他们提出以后，很多企业在运行了，他们创造了这家公司，平衡计卡协会，协助企业怎么更好的执行他们的战略。我们博易门公司是这两位教授在中国唯一的机构。

　　如果只看财务，看什么？从四个方面衡量看待，第一个回答的问题是财务上要达到什么，不管你是民营企业还是国有企业，上市公司也好，最终看的还是财务，收入是多少？利润增长是多少？这是我的目标。但是不能只盯着这些财务，要看财务背后的东西，第二个东西就是客户。

　　如果达到财务这些目标，客户上做什么？只有客户满意了，买你的产品了你才有财务，第二阶段就是设指标的时候，不但设财务指标，还要设客户方面的指标，分成两大块，一个是市场上做什么，市场份额是多少，第二个是要能够使客户满意，要给客户提供一些什么东西？怎么能使我的客户满意？第一个是财务第二个是客户，这两者之间有一个因果关系。要达到这样的客户目标，使客户满足，要达到这样的财务目标，内部做什么？现在开始练内功。第三个角度就是内部流程做什么？

　　内部流程可以从几个面来看，一个运营的流程，还有就是创新流程，一个企业只有不断的创新才能在市场上很好的生存下去。

　　还有就是客户服务，怎么在市场上提供更好的增值服务，最终达到客户的满意度，然后达到财务的目标。定完了内部的流程之后，谁来做这些流程。中国经常说以人为本，所以第四个角度就是学习与成长，包括三大方面。

　　第一个就是人，有什么的人？要有什么样的技能，我的员工有什么样的激励制度，为公司完全这样的目标。

　　第二就是我们有没有这样的文化，有没有这样的学习氛围，我们是学习型的组织，中小企业虽然很小，但是很善于学习，很善于抓住机会，也很好的创新，这样的企业从小到中到大。

　　第三是我们有没有很好的IT系统支撑。刚才姚老老师说，很多中小企业连电脑都没有，所以在设置目标的时候要全方位设置目标，不要只盯住财务。财务是一层一层分解下来的，首先是客户，有了客户要有内功，内功包括学习与成长，一共有四个平衡。

　　(1)第一个平衡是财务跟非财务目标的平衡。

　　(2)第二个平衡是短期跟长期的平衡，财务是短期的，后面很多是可以长期的。比如你注重创新，注重员工发展，这是长期的。

　　(3)外部跟内部的平衡。财务是股东，你的客户也是外部的，后面的流程跟学习法是内部的，所以是外部跟内部的平衡。

　　(4)有一个驱动关系在里面。比如学习内部流程跟学习成长是一个内部因素，就要就是我的财务跟我的客户，我的客户满意了，我的财务就起来了。前面两个角度是结果因素，后面两个是驱动因素，所以一共有四个平衡。

　　财务跟财务的平衡，结果跟结果的平衡，内部跟内容的平衡，说完了以后。到很多企业使用平衡计分卡的时候，如果企业的占不一样，这张卡就不一样了，比如一个企业注重创新，战略就是经常推出新产品，推出这个卡的时候，注重财务的时候就是注重新产品带来的收入。注重客户的时候，我的客户定位是谁，我的新产品不是所有的客户都需要的，哪些是我的目标客户，这些目标客户需要的是什么样的产品，什么样的服务？流程关注的是怎么样能够更好的研发出我的新产品，怎么样使新产品的开发周期缩短一点，到学习成长以后，需要我的员工有创新的能力，需要我的文化是创新的文化是一个学习型的组织，战略不一样，计分卡就不一样。

　　到学习成长的时候，需要我的是员工改造能力，要想做的更好战略不一样关注的东西也不一样，最后记分卡就上升到了战略管理工具。听完了理论之后，大家问到底是什么东西，给大家看一个例子。

　　美孚平分计分卡是92年推出的，他们实行这个卡是93年。这个案例很有意思，美孚的事业部，是美孚其中炼油跟卖油的，汽油炼完之后在7700多个加油站卖出来。这个时候看到第一个90年的时候，他们利润亏本，一共选了6家跟他们相等的行业，行业排名的时候是第四名，而且是亏本的，到了91年好一点，到了92年大流血，因为利润下降的非常厉害，现金流出了很大的问题，总部要注入5亿美金才能解决这个问题，当有了问题以后会想是不是战略出了问题。他们的总裁说首先看看是不是战略出了问题。他们的油质量比较好，但是价格也比较高，到了加油站，到了壳牌的加油站，感觉和他们的品牌也没有什么区别。设定战略第一件事就是定位你的客户是谁。他们把他们的终端客户分为五类。分类以后管理前面的三类归纳起来就是在高速公路开车时间比较长，而且愿意买高档的油，他们斩决了60%，还有就是家庭妇女，还有就是低收入的，他们抓住了前面的三类。如果把前面的客户定位好的话，开始想，怎么能抓住我的目标客户。如果你在高速公路上开车，开了四五个小时之后，你到一个加油站之后除了加油还想什么？休息一下，还有就是去卫生间，还有就是吃点东西，喝点饮料。他们想如果这样的话，能把竞争对手分开来，可以在全国的加油站设一个便利店，卖吃的东西，而且休息间比别人大一点，人家的厕所是臭的我们的是香的，这样战略一出来别人说不行，我们是卖油的不是卖食品的。后来一想，其实卖油利很薄，但是卖食品利很厚，这样就双赢。我的营销商可以赚钱，又可以吸引我的目标客户，这是很好的事情，他们定了20几条服务规则，使他们跟他们的竞争对手区分开来的服务准则。

　　举几个例子，比如说，我的车开进美孚的加油站，三分钟之后就有人出来，而且加油站都有棚子，下雨的时候会淋浴，而且厕所味道不是很臭，吃的东西是时间时间，一共定了20几条，这样一来战略有了，但是如何7700多加油站实行下来，而且2万都员工都要理解我的战略这很难。当时财务总监听了这个战略，决定用这个战略图表现出来，平衡计分卡评估。他们看了以后觉得原来这个战略图是这么回事。在财务一个是成本战略，一个是增长战略，要使收入增长，要通过非汽油收入，通过便利店吸引客户。但是在炼油的时候成本要降低，一个是增长战略，一个是成本战略。到了客户，有两大类，一个是终端客户，一个是经销商，让我的消费者有一个愉悦经验，怎么能够知道客户是满意的？他们想出一个办法，神秘打分者，他们每个月会派一个人到7700个加油站看他们执行的怎么样？有什么好处？因为他是神秘的购买者，所以什么时候去加油站不知道，所以他们每天都要保持很好的服务。第二他们不知道这个人是谁，所以每个人他们都要很好的对待。

　　在内部流程做什么？我们有一个成本的问题，域名一定要优异，要吸引我们的客户，而且服务要做好，要环境卫生。在人的方面做什么？首先提高员工的技能。但重要的是让员工理解我们的战略是什么，能够激励大家做这样的事情这是一个定位。最后开始设具体的指标，我不多说了。

　　那边有很多是财务的指标，比如现金流、利润，但是还有一个很关键，跟战略有关，非汽车收入是一个。在客户这块，第一个关注的是神秘者打分，还有就是经销商的利润，这个很重要，因为是双赢。在流程方面也是我们经常看到的指标，比如说订单的完成率，新产品的创新比例，怎么推入市场的等等。到了人员，怎么能保证所有的员工都保证战略？设了一个指标，就是个人计分卡，把目标一层一层分解到每个人的身上，让大家知道我们的战略是什么。当他们做这件事情的时候，接下来他们一层一层分解，从集团到事业部，再到支持部门，再到个人，一层一层把这些目标分解下来，再跟他们的浮动薪酬挂钩。这样一来就把全体的员工积极性激励起来了。包括卡车司机，他原来我开卡车司机不需要了解战略。他们说，如果你的油没有准时送到加油站，我们的客户就没有油，就不能使客户满意，客户不满意就会影响我们的收入。这样一来每一个人都总是有一定的关联，因为最终这些目标要落后到每一个人身上。这样卡车司机以前送了油以后就走了，现在不仅要自己把油准时送到，还打电话说，哪一个加油站对客户服务态度不好，某某加油站厕所不干净，把所有人都动员起来完成公司的战略。

　　那么这里面有一个小插曲。93年实行的计分卡，94年还有一点亏本，当时他们的CEO说，我们今年任务完全的很好，下面的员工说，我们还没有看到一个总裁说现在亏本还说很好，其实总裁看到的是客户的满意度和员工激励，他知道94年不好明年一定很好。在以后他们的利润都成为行业第一名。我跟民营企业沟通的时候，他说我的收入在下降，所有的人员都在盯着财务目标，结果在经销商里搞了一些花样，大量压库存，使财务数据好一点，我说你不要盯着数据，要看客户和内部流程，你的人员。你下面这些好，你的人员自然而然就好了，不要只盯着这些数据。计分卡就是给你一个工具，把企业的因果关系找出来，注重驱动目标，最后达到这样的结果。

　　计分卡实施主要有几个要点，在中国有几个企业实施不成功，刚才美孚为什么能够成功，有几条原因：

　　1、一定是高层领导带队，不要看成纯粹绩效考核的系统，有一个部门牵一定不能成功。

　　这一般在民营企业没有太大的问题，民营企业老板都是亲自抓的。

　　2、要有具体的量化的东西。

　　3、要在组织内一层一层分解，一个是纵向一个是横向分解。

　　4、分解到每一个人，使这个战略最后成为每一个人的行动。

　　5、整个作为一个持续的流程，战略制定不是说完了就完了，如果外界出了变化，这些战略目标指标也要进行调整，特别是在中国，不是说一下子设定三年就完了这是不可能，中国的市场变化很快，战略的管理是一个动态的管理，包括计分卡也这样的。

　　中国企业实施个平衡计分卡的十大挑战是：

　　1、没有高层管理人员的决心、推动和参与

　　2、战略不明确

　　3、与战略脱节

　　4、不是公司的变革管理项目，只是某部门的项目，如人力资源部

　　5、没有纵向与横向的协调。

　　6、指标设置不合理，无法全面衡量组织整体运营情况

　　7、没有与激励挂钩

　　8、没有IT系统的支持，来减少行政性事物和手工操作，增加沟通与透明度

　　9、没有及时跟踪，考评战略执行的情况，根据需要(每月或每季度)实时调整战略、目标和考核指标

　　10、没有专人负责战略/平衡计分卡的执行卡

　　有一个中小企业看了这个平衡记分卡以后他觉得很好，因为不单单看财务，可以从几个看我们的绩效，老板看了以后觉得不错，你去实施吧，我支持你，最后人力资源部的经理研究了一下觉得有点难度，设指标不是很容易，他对老板说是不是请一个外脑，老板说我支持你，预算我给你。这个人就请了一个人力资源管理公司帮他做这个项目。做的时候他们也知道让所有的部门经理参与，但是部门经理觉得很烦，平时考核我几个指标还可以，现在又加这么多目标，哪有那么多时间。现在不做了叫他们也叫不动，最后顾问自己把这套工业做下来了，做下来容易，实施就难了，到后来这件事不了了之了。第一人力资源部不能说老总不参与，老总给了钱。第二不能怪咨询顾问找的不好。第三不能说定位定错了，他就写了一篇文章说，说平衡集分卡不适合中国。其实首先它定位定错了。老板不仅要支持还要参与。第二要把战略设定起来，这是为了公司更好的成功，要让他们参与，这是全员的工作，不是人力资源部的工作，这些事情特都没有做好。没有高层的推动，没有部门经理的支持是不会成功的。

　　平衡计分卡很好，不仅是做了以后可以取得很好的战略性成功，更好的是过程，能够提升团队的管理能力。你把高层召集在一起，让他们思考客户、战略、学习、员工你把管理所有的方方面面都思考了，你把MBA学习到的运用到了。如果你是民营企业老总的话，你会想到有这么多人帮你想事情，不是你一个人想事情。

　　什么是领导力？一个是战略领导力。不管是高层还是中层，我是部门经理也好，我要给员工设定方向和重点，让他们知道重点是什么，不是说事情做很多但不是重点。第二个很重要的领导力就是要设定一定的流程让员工实行，第二领导力就是你能够设定这样的流程，你有战略，你们你没有魅力，员工不跟着你做，他也是空的，所以要有影响力，要跟员工反馈，关系跟他们做的很好，他们能够按照您的战略思想能把事情执行下去。这跟平衡计分卡有什么关系？大家看看一下，第一个就是设定方向和重点，第二是设计实施系统流程，第二就是关系、影响力，跟踪反馈。所以平衡计分卡是提升能力非常好的工具。

　　如何成功实施平衡计分卡的要素：

　　1、将企业战略与绩效管理连接起来，运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与)

　　2、不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系。

　　3、有平衡计分卡实施经验的专家指导。

　　4、有效的IT系统，以减少行政性事物和手段操作，增加沟通与透明度。

　　5、人力资源管理深远必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。

　　谢谢！

　　主持人：如果有什么问题的话现在可以提。请时候新秦株式会社董事长端木正和先生演讲。

　　端木正和：各位领导、各位嘉宾大家好！我是来自日本新秦株式会社的端木正和。今天很高兴有机会站在这个讲台和大家交流。今天讲的内容是《专业化决定未来》。

　　刚才国家统计局的姚总提到日本朋友，其实我这个名字是四个字的名字，我是17岁到日本留学，75年建了这个公司——日本新秦公司。日本新秦公司是一家专门处理中国信息的企业，经过五年的发展，现在已经有了媒体运行、市场调研SAP调研三个以中国信息为中心的项目，并于今年接受日本野生证券最大的投资商的投资，并定于2006年在日本上市。我17岁到日本的时候，当时没有想到自己要创业，由于年纪比较少，到了时候以后，现在知道中日两国，毕竟习惯和想法很不一样，所以冲突也比较大。当时也深刻体会到了这种冲突。如果能够像日本朋友、日本企业系统的介绍中国的信息，我觉得这应该是一个很成功的事情。后来我们创立了新秦，从新秦的创立到今天，受到大家很好的评价。我们认识最深刻的一点就是中小企业能够生存发展，形成自己独特的竞争力，必须学会从市场中寻找机会，以专取胜，形成专业化的方式。新秦就形成了专业化的道路。在我们讨论中小企业诞生和发展的时候，有一个市场需求。市场需求绝对是一个热门的词汇，但是专业化比较容易被忽视。新秦公司围绕90年代末期以来，整个日本社会，日本企业对中国市场有巨大的信息需求而创立的。在这个过程中 我们靠专业化实现了将市场需求转化为公司动力。我们深刻的了解市场需求的内涵，尤其是对中小企业来说，抓住市场需求带来的发展机遇，就意味着必须走专业化的道路。

　　专业化意味着高质量的服务、专业化信息服务、摆脱融资困境。

　　首先专业化意味着带给客户高质量的服务。新秦公司从网络综合咨询作为切入，以提供中国和日本乃至全世界的商务信息交流通道为目标，网络实践带来新的信息革命的同时，也带来垃圾信息的泛滥。我们清楚的认识到经过专业的收集、整理后的信息才是市场的需求，才能更客户带来价值。因此将合适的信息传递给合适的客户，这就是新秦构建专业化平台的基本方针。

　　首先向大家介绍中国情报局。在日本情报就是信息的意思，顾名思义起了一个中国情报局。现在中国情报局完全作为中日两国间信息通讯最大的也是最有名的品牌。另外我们还发行中国产业新闻调查，两年前我们在上海搞了一个上海新秦咨询有限公司，在北京也就一个北京新秦端正调查有限公司。

　　我们除了是一个专业的网站，还发行中国企业年报。企业年报是什么意思？现在国内投资做的挺好的，而且在日本那边对中国的股市反响非常好，我们从四前一直发行中国企业情报，每年发行一次，也就是中国企业年鉴。我们还发行中国IT方面的白皮书，从2001年开始，一直都发行专业的书籍。

　　在新秦看来，专业化意味着在程序上实现标准化，产品有共性的地方实现标准化，最后出来的结果是个性化，新秦给客户提供的信息都是很有针对性的，客户很快能发现它的价值所在。新秦对信息进行分析，以及根据分析再提出这种的应用对策，都是从客户真实的需求角度出发，实行贴心服务。在这里专业化的信息服不仅仅是告诉客户有什么，可以告诉他是什么，怎么做。凭着这种精神，我们把专业化的精神介绍给企业，现在发行的中国企业年报、中国IT白皮书、中国产业经济新闻在日本业界颇受推崇。

　　我刚才介绍了中国股票最近人问，信息发布方面，我们原来企业很小，但是取得的卓越的成就。

　　现在有人问新秦能够对市场机会作出整合，并能够包括企业进入市场中国，为什新秦不作为专业化意味着集中精力把自己能做的做的最好，这对中小企业尤其重要，中小企业发展迅速，在我们国民经济和社会发展中的地位和作用也日益增强。但是刚才国家统计局姚景源也介绍了，相对于大公司来说，中小企业由于财力、物力、人力的因素各方面的要素，不可能在多各行业有竞争优势，要求中小企业必须集中精力利用专业化的市场信息，突出核心专产，专注于专业化发展。比如说很多中小企业融资时候，拿给投资商看的是一个很庞大的商业计划，好像这样才能打动人，但是投资商同样非常精明，他一看你这个东西说不定连五百强企业也实行不了，很快就把你PASS掉了。我们的专业精神和做个最好比较能够得到认同，他们觉得你是在做一项事业，而不是讲故事。

　　现在介绍的是上海新秦公司，叫新秦调查，专业化的市场调查公司及新秦在中国也是围绕核心业务发展市场，我们2002年在上海设立了上海新秦有限公司，在2003年北京设立了北京新心端正有限公司，首先开拓网络调查和咨询业。我们在短时间内都取得了很大的进展。国内的咨询业遍地开花，但是真正能够提供专业化服务的并不多，而且费用也高的惊人。新秦公司有自己的专业队伍，有专业的分析流程，现在是国内最成熟的网络调研平台，能够用最小成本把专业化信息传递给客户。我们进来以后就和国内知名的网站，比如搜狐、网易和著名的杂志媒体形成了良好的合作关系。

　　最后讲一个，中国市场我们新秦市场里推网络化市场的调查服务，这是因为我们目前的市场所在，但是越来越多的中小企业也慢慢的步入这个专业化的经营，大家都发现市场调查是一个非常关键的一环，刚才各位老师谈到这个战略、战术各方面这是其中市场调查也是一个战术的问题。它是一个非常关键的一环。以前古话说知己知彼百战不殆以前的消费服务还有竞争得受，都构成己和彼的关系，首先是必须了解自身，就是你自己的产品和服务，了解这个商品的目标消费者，谁来买这个产品，了解这个竞争对手，这些都离不开科学有效的市场调查。通过市场调查来了解竞争对手，和消费者。但是要通过市场调查来了解自己的产品和服务，在座的有些老总可能不大同意，我自己的产品和服务怎么不了解，但是从自己角度来讲你是对的，但是从专业化经营角度来讲，只有掌握了市场产品的看法，就是说才算真正的了解自己的产品，消费群体的观点才是你产品真正内在的体现。

　　所以说我们对自己产品也真实的调查才能实现。我们提供市场走向，然后作为中小企业的一员，我今天还算是留学生企业吧，我们希望通过培育专业化能力实现这一点，今后希望与各位朋友一起建设与企业消费群体良好的沟通关系，更好的走上中小企业专业化经营之路。谢谢大家。

　　主持人：请国资委研究中心宏观战略部赵晓主任给大家做演讲。

　　赵晓：今天给大家在15分钟内交流的题目是当前中国的宏观调控和中小企业的应动。

　　第一个观点是中小企业要学会看云识天气，这是我们在改革开放以前经常说的一句话墙上，贴一些宣传气象的标语和口号，对中小企业来说非常重要的一点也是看云识天气。前几年中国经济曾经有一度增长比较乏力，并称为是七上八下，什么意思？如果政府出台积极的财政政策，而且辅之以其他的经济政策，经济增长可能达到7%以上，如果政府放任不管，经济很快滑落到8%一下，所以才称之为七上八下。从2002、2003年开始，中国经济进入了一个我们称之为黄金增长时期的新的增长通道。对这个增长时期，理论届有争议。比如说关于经济是否过热的争议就是其中之一。其实关于中国经济过热之前，理论届对中国经济增长也有很多争议。关于这些争议我不去讲。

　　现在我们叫做宏观调控，去年的可以称之为和风细雨式的调控，主要是存款准备金的上调等等，对经济的影响相对比较缓和所以我们称之为和风细雨式的宏观调控。到今年4月份以后，变成暴风骤雨式的宏观调控。接下来我个人的判断，会演变成连绵风雨式的宏观调控。宏观调控依然会存在，而且会存在很长的时间。但是会从暴风骤雨行政手段转向市场手段为主的调控，称之为连绵风雨，因为它总会存在。涉及一个问题，我们如何看待当前中国经济增长的态势。必须知道你在哪个阶段，宏观调控发生以后，很多人都在问我中国经济会怎么样？因为大家听到一些消息，看到的一些数据非常不好，也非常担心，这担心我可以理解，但是我经常给大家说的一句话就是中国经济已经进入到了夏天，不要因为天气凉了一点就错误的估计了季节，中国的经济依然在夏天运用，大的决策和战略应该建立在对天气的把握上。中国的经济的的确确进入到了夏天，尽管有宏观调控，尽管吹来了一些凉风，尽管有几天天气比较冷，但是没有必要准备过冬，你的各项准备应该在是在为夏天做准备。

　　当前的经济究竟有哪些力量推动它？

　　1、大家看到的中国进入了新一轮以汽车和住房为代表的新型消费品的浪潮时期。

　　住房和汽车是从97年之后，97年的时候我们的消费信贷几乎是零，这些大宗消费品当时几乎消费不起，当时的住房政策改革也没有到位，这些年，我们推出了消费信贷，推出了住房改革，特别是在2001年中国加入WTO，引发了汽车降价的狂潮，同时出现了汽车产品、型号更新换代加快的时期。这两大消费品，汽车和住房起动起来了。住房和汽车什么时候会饱和？大家很清楚，十年内不会饱和，大家都清楚，而且没有任何力量可以抵制住他。现在汽车没有起动起来，汽车在等待降价，到了2003年汽车和住房的消费都非常高。

　　2、工业化的力量。

　　WTO给中国带来的最大的好处就是制定了一个清晰的框架，中国将要扮演一个新的角色，是在全球扮演的，可以称之为世界工厂。我们离这个目标还有多远？去年一个统计数据2003年中国的制造业总额是33亿美金，日本是6700亿美金，美国是1万6千亿美金，别看中国到处是工厂，别看中国工业份额在整个产值中比重很高，其实中国的制造业才刚刚开始。把那些鞋子、帽子输送到国外不算什么，在整个全球份额中中国的比重大概是8%左右，日本达到7%，美国达到30%。如果中国赶上日本大概需要十几年到二十年，赶上美国大概需要更长的时间，40年也赶不上。但是中国由于低廉的劳动力优势，由于庞大市场优势，由于良好的基础设施、由于政府鼓励，中国一定要成为世界工厂。WTO以后，中国在世界上的角色就是要成为世界工厂。世界工厂的动力会带来什么呢？

　　第一：全球的产业资本向中国转移。所以我们看到2001年中国FDI的引进在全世界是第一并。

　　第二：就是中国国内的工业产业也要不断的更新换代。去年的重工业发展已经持续超过了轻工业。中国进入了所谓的重化工也发展的时期。使我们生产出工业上附加价值更高的产业。

　　第三大力量是城市化的动力，实际上有工业化就有城市化。改革开放以前不用说，改革开放以后我们生产强调的是离土不离乡，强调小城镇发展，其实这种模式是错误的，今天我们补上这课，城市化现在在加快。城市化会带来新的投资，也会带来新的消费，而且会带来人力资本水平的提高，比如说95年我到北京来，北京三环刚刚修，北京大学旁边还是一个稻田，现在已经修到了六环，据说还要修到九环，把天津都包括进来了，城市收入以守军5千块钱要提高五倍，今年每年两千万到四千万城市人口进进去，建一百万的城市要建150座，在世界上都是史无前例的。中国经济97天之后典型的增长特征是七上八下，但是由于我刚才提到的八大动力，汽车住房消费的新型动力，世界工厂的动力和城市化的动力，偶然的经济必然要紧如到一个高速增长的通道，高速增长有多快我认为10%以上的增长是很正常的。比如说成是化，在正常的城市化最后对，对GDP的贡献可以达到1%，如果是加速的情况下，对GDP额额用的贡献是3%—4%，现在是七上八下，现在加入两个点，3个点，4个点就应该是10%以上的增长。中国的经济已经继续了非常强劲的力量，而且是好几个力量叠加在一起，这种在历史上都是非常少见的，工业化、城市化。而且这三大力量都非常强大，而且持续的时间都很长，都是长达将近十年的时间。我们可以预计，在未来相当长一段时间里，中国经济都将是增长，但是这种增长势头，除了我刚才提到的三大湿透以外，我们还受到其他力量的助推，比如说宏观进程，比如说外汇，现在人民币的储汇是明显低谷了，导致了大量的外汇跑到国内寻求逃汇，去年宏观经济增长最快的是外汇增长，一年增长26%，一年中国的外汇储备增长了1620亿美金，折算成人民币是一万多。由于这么多外汇的进入，使我们放出了很多货币到市场上，会发现市场上到处是钱，这些钱要寻找出路，到哪里找？股市不好，就到了钢铁、汽车、住房、股票等等，但是这些首先是有一个基本的增长力量。宏观因素是一个非常重要的因素，再加上利率，现在的利率是负的利率，就是鼓励投资者贫民的借钱拼命的投资，再就是改革开放的政策，原来一些行业是不允许民营企业投资的，现在都允许了。

　　再一个就是地方政府的推动，地方政府一看好机会来了，赶紧发展，发展快的地方保持领先地位，落后的地方要抓住机会迎头赶上。

　　属于再发展还能分析出两三点，首先讲的第一个信息改变我们要清楚，中国经济进入了夏天，10%的增长很正常，去年冬季9.1%是在SARS的情况下，统计说SARS跌中国经济的影响是1.5%如果我们再把再加进去改变10%！去年10%的增长已经低谷了，去年即使考虑SARS已经在10%以上了，今年的增长更加速度，一到三月份增长了43%，五五六月宏观调控掉下来，但是现在又上来了，就像按着葫芦一样，手一起来又起来了。第一点我们的企业尤其是对中国的企业，你们面临着历史上极好的发展机遇，这个机遇极少再有了，甚至不会再有了，非常良好的发展机遇，在未来大概在2020年左右，十几年时里面会有一大批世界进入世界五百强，会有一大批在他的行业追究第一第二。因为整个中国经济规模进入到了第一、第二规模，对中国企业来说也面临极好的发展机会，如果失去了这个机会以后就不会再有这么好的机会了。

　　第二个信息就是见风使舵。什么意思？政府面对这么高的增长，政府是受不了的。很多行业都受不了，煤电也受不了，政府一定会进行调控，去年是和风细雨的调控，今年是暴风骤雨式的调控。接下来会是风雨连绵式的调控。这样的一种调控，我们要有准备，我们要对这种调控做准备，比如钢铁价格的下降。总体来讲这轮的影响对中小企业来说影响很小，主要是针对大产业，比如说汽车、住房、钢铁、电解率，这些都不是中小企业从事的领域，但是中小企业是为他配套服务的，可能会有影响主，所以对宏观调控发出的信号要有准备，接下来是利率上调，汇率也会上调，只是时间问题，大家要做好这种准备。

　　第三点就是船小掉头快。

　　中小企业优势就是产品结构的调整，结构调整非常快，这是大企业不具有的优势，大企业抗震能力比较强，但是动中小企业来说调减的能力比较少。当前宏观调控从深层次来说，中国的增长和全球资源之间的矛盾，不仅是跟国内之间的矛盾，甚至跟全球之间的矛盾。全世界增长的铁矿石一半都运到了中国，全世界一半的水泥都到了中国。全世界到现在为止，工业化发展国家只有7亿人口，中如果中国成为新的发达国家按，中国是15亿人口，全世界到现在才7亿人口的工业化国家，如果中小企业能够抓住这个矛盾和机会就能迎头赶上。

　　第四个信息中小企业还有一个抗击风浪的做法就是财团。

　　你小但是可以跟人家合作起来，温州的企业走在前头，他们搞了财团，外面名头最大，包括他们到企业贷款都比原来有力量。包括跟人家谈判都会比过去有更加有利的条件，这些作弊也值得我们学习。

　　大概想传达这么四点信息，最后想说的是，我刚才去深圳华威做调查，1984年华伟刚刚建立，但是现在他们已经成为为世界级大企业，每年的研发费用是1亿，在世界上的消费份额占总额的40%，今年可以达到40%，明年可以达到70%，已经成为一家世界级的企业，他是从一家中小企业成长起来的，我相信做作的各位如果能够抓住机会，你们也会有这样的成长前景。

　　夏历做过一个广告，我非常相信，别看我小，我长大了就是凯迪拉克，我希望各地有这种雄心壮志，谢谢大家。

　　主持人：大家有什么问题，可以提了。

　　提问：赵部长你好，我是中国产经新闻的记者。昨天有一个观点，中国的国有企业改制这块，我知道你是国资委的专家，对企业这块非常了解，他说历来改变都是被迫进行的，都是被动的，先出现了好多问题，或者是企业经营中出现了很多问题，遇到了困境，走不下去了，会被迫采取一些措施，越来越被动，后来相关部门从被动中可能做一些比较主动的动作。总结一句话改革还是被迫的，到现在为止，我不知道你对这个观点有什么看法？谢谢。

　　赵晓：首先我生命一点，我是国资委的，但是我今天的言论完全是代表我自己，我希望大家给我这个空间，否则很多话我没法说了。这个朋友提到的观点我非常赞成，这个在经济学上做过模型，这个模型证明一个国家的财政危机是背着他干的。大家知道英国这个三权分级制度是怎么建立起来的吗？国王没有钱找别人借，但是可以，必须给我一个说明的地方。中国的改革开放就在经济面临崩溃，邓小平说再这样下去我们就完了，企业也是这样，在实在烂透了，在想办法改。这是“置之死地而后生”。国有企业很好，但是很好的情况下，大家通常叫马上就有人攻击，说你造成了国有资产流失。作为我个人来讲，我们同样关注这个，国有企业的资产丢失有两种，一种是交易性的流失，好比说这个杯子，它值一块钱，我卖8毛钱，只卖了8块钱，交易性的流失了2毛钱，大家讨论的都是2毛钱，但是国有企业还有一种流失，这种流失叫体制性的流失。打一个比方，像一个冰棍，你可以不卖，这个冰棍也值一块钱，你不卖就化掉了，可能化成一毛钱两毛钱，还有一种极端的情况，他是一个炸弹，化掉了不过是一个零，但是炸掉就是负资产，如果进行MBO，涉及到交易的改制方式，会出现交易性的流失。还有一种叫不改，如果不改，不改会出现体制性的流失。中国国电集团，那个企业没有进行任何改制，他们开一个会就几百万，总经理高严在任了几年，几十亿就没了，这是交易式的流失。有人希望既没有交易式的流失也没有体制式的流失，我告诉大家做不到。比如这个杯子，80年代肯定造不出来，到了90年代我们可以造出一个非常漂亮的杯子，进行我们的水平提高了，80年代我们看黑白电视，现在我们看数字彩电，因为我们的技术提高了。刚才这位朋友提到的问题显然是存在的，包括安徽小钢村的刚才也是逼出来的，另外我们的改革制度是什么？我们不要指望它，我们有一种非常理想的制度，这不存在的，我们能够选择的道路不是最优的道路。二是次优的道路，最现实的、最有可能的，我目前能够做到最好的道路、方式，它就是我们可能走的改革的路，我们要探索的改革方式。

　　提问：报纸经常登一些新闻，一些大型的国有企业，价值几亿、几千万，结果以很第的价格出售，这属于不属于国有资产流失，当然当地政府说不属于流失，如果属于流失，政府有没有制约的措施和办法？

　　赵晓：我可以保证的说，几个亿的企业，几百万卖给别人，这中间肯定会有国有资产流失。而且国有资产流失的现象一定会存在，就像这个杯子，一块钱的杯子卖两毛钱，刚才说的是卖八毛钱有可能你两毛钱就卖掉了。这种情况肯定存在，我们更多叫交易式流失，是在产权交易过程中存在的。跟这相反的，另外一种我们叫做体制性流失，改革要权衡两种流失，进行相应的变革。现在的产权变革其实有两种，一种叫做生产型的改革，还有一种叫做分配型的改革。什么叫分配型的改革？就是产权改革改完了之后，发现企业生产提高了，而且发展比过去更快了，员工的就业也保持稳定，能够给当地的纳税纳的比较多，这种我们叫做产权变革以后企业保持了生产，是以生产为指向的，这种叫做生产型的改革。还有一种变革我们叫做分配型。刚才这位朋友说的，这个企业几亿，我就卖给了我的小舅子卖了二百万，而且这二百万还是贷款贷过来的，这种情况就完蛋了，我的小舅子根本不会经营，把企业变现，最后跑到了加拿大，工人没有工作了，纯粹的是盗生产型的变革和分配型的变革在我们的生活中都存在。但是从我们政府来说，应该说中国政府历来都是在倡导一种生产型的变革。好比一家企业，你要并购他，海尔要兼并江湖或者是安徽的企业，当地的政府一定要说，第一不能解雇工人，不能解雇我的工人。第二必须带进一点投资和技术来，这个设备要更换一下。第三还要保证未来有稳定的发展，我在当官的这几年还有税收，不然我的政绩体现不出来，通常都有这些隐含的原因，但是在财务上看不到，你看到的就是值两千万的企业卖了二百万。其实这些都是成本，如果企业能够做到这些，把员工兜下来了，也带来的技术。也会有问题。资产都是某一个实点上的概念，不要说这个房子值2千万，而是说在2004天的某个月的某天值两千万。明天出现亚洲金融危机，今天这个房子两千万，明天可能是两百万。国有资产也是这样的，在这样的竞争关系中，明显发展势头很猛，如果现在值两千万，三年不动它有可能变成二百万。

　　国有企业要改革的迫切性，还有隐含契约下的购并的成本问题，这些问题是非常复杂的。我们的改革处在这种非常复杂的关系下，选择一个现实的道路和方式。很难一概而论。包括刚才那位朋友提到的，两亿就卖了二百万，其实像这些问题，一个是可以通过法律解决，可以告他起诉他。第二政府也不会饶恕他，政府在对付盗窃国有资产可以判处极刑，这个是最高的，没有比这个更高的了。

　　国有企业改革分为中央政府和地方政府，地方政府如果做的非常过分，中央政府是是事后追究的权利，谢谢。

　　主持人：请《新浪潮》刘丹栋主编做发言。

　　刘丹栋：

　　已经中午了，我一般很不愿意占用别人吃午饭的时间，我今天争取很短的时间和大家交流。明天就是中秋节了，这是我们中国人一个春秋的日子，但是这个时候，我们大家有没有想到过对一种人，他今天的心情跟我们很不一样，这就是阅兵生产企业的老板们？因为大家都知道，现在这个行业从现在的情况来看，阅兵生产的越来越多，价钱越来越贵，但是每个人吃的很有数，大家的购买力也很有限。这样看起来市场已经在均衡中，利润已经最大化了，对现有的企业来说，他超越竞争对手很难，但是对新进入的企业来说，看起来没有什么机会了！我想不仅仅是月饼企业，有更多在座的企业届朋友都处在这种行业中。现在感觉到，我们的市场已经很稳定了，没有什么机会了，尤其是中小企业，我们怎么能在竞争中胜出？

　　有一个例子我很感兴趣，它是媒体中的。当年张教授曾经给香港发展高稿酬、高发量提出一个意见，这是一周登，当时所有的杂志竞争非常激烈，它的销量已经低于成本价格，这个时候好像这个市场不但不应该办新的杂志了，而应该既有的杂志应该退出这个领域了，张教授从自己独特的视角提出一个很有创意的建议，当前这种情况是杂志没有给出一个高的稿酬，使专业撰稿人不能以这个为职业，所以什么对专业的产品没有产生足够的需求，按照张教授的建议，一周中做了提高，的确在很大的投资之后有了特别大发展。也赚到了钱。这个例子实际上说明，新的组织创新带来的成功。澳洲大学的教授曾经从理论方面给这种做法提出了有利的支撑。他提出任何新的生意都是创造新的专业或者是新的分工结构。随着专业分工和市场更加的细化，在很多仍旧很不清的环节，可能会诞生很多新的生意，但是发现了这种新的市场空白点，可能就是中小企业未来发展的自己的一个空间。能够把握住这些机会大胆尝试的人就应该是最聪明的企业家。我今天演讲的题目是《避开竞争就是最好的竞争》。

　　对中小企业而言，小有时候应该是一种优势，如果能够找到市场的空白点，往往能够做的成功，我说的避开竞争就是避开市场大包工的情况，走出大轰炸的竞争，我说的竞争是没有人跟你竞争的状态。

　　之所以这样说是基于这样的状态，当前进入的微利的状态，很多企业的成长空间更小了，大家知道整个市场的原材料价格在上涨，可是产品终端的价格又不能上涨，缩小的就是利润空前，市场更加成熟了，以前权利集中的资本越来越难，中小企业要比20年前更困难了，现在是一个集中的年代。从工业发展的大趋势来看，很多也出现了集中和整合的优势，资源客户人才等等都在向企业巨头靠拢，从所有这些表看来，与大企业相比中小企业真的是若体，好象在市场竞争中献计不足，实际是不是这样？当然不是。最近我一直在中小企业经营和管理方面的研究，我们是关注中小企业管理类的杂志地借助这个专业媒体的便利，我们能够采集到很多中小企业的案例，越对这个群体有了解就越发现，很多企业谨慎的选择了自己的市场，在相对狭窄的空间或者是空白的领域能够机身于前几位，由于这种专注他们的市场可以更好的展开，日子也好过很多。这里有几个成功的经验，跟大家分享一下。

　　一个是山东诸城信得药业，这个企业创立五年以来，企业的净资产造成了50倍，利润增加了25倍，而且现在每年生产在以100%以上的速度在增长，我想这个幅度是很多大企业不能跟他相比的。这个企业主要是做动物保健药品的，猪、鸡所用的，比如说增加产蛋量和增加绿色猪肉，使他能够达到国际标准，是这方面的药品。应该说这是一个很小的领域，这个公司的董事长李朝阳介绍是他们是误打误撞进入这个领域的，几乎没有竞争能力，他现在为公司定的目标是做世界动保企业的第一名。

　　还有一个是深圳的企业，是维新制油，由于是企业原产漆，最早我们知漆是对汽车非常重要的一个关，所有好的汽车品牌，都用进口的漆，可是这个企业特别敢想，找到了自己独特的客户群，那些像国内的昌河、江西五十铃，他们生产的经济型汽车和好车能不能有自己生产的漆，这个企业专门向这个方向发展。现在他已经成为中国本土最大的汽车原产油漆供应商，市场占有率接近了20%。

　　还有就是长城汽车的生产企业，从最早他是做汽车配件起家的及这个企业经历了两个关键性的转变，一个是90年代选择了生产皮卡当时很多企业是做农用车或者是轿车，他选择这个独特的产品生产，短短几年中，它的市场占有率占到了60%，现在是所有出口量中的70%是他生产的。2002年的时候他又推出了SUV，他也是选择的一个差异化的产品，很适合年轻人的喜好，推出之后获得了很大的成功，现在占有了全国销售量的1/5，不管是皮卡，还是长城赛副，都是夹缝中的产品，他们如何找到这个产品的，他们说如果我进入轿车领域，我就是在用自己的短处跟别人的长处对比，而且那些都是大企业，所以他作出了这样的判断、这样的选择。长城汽车的选择在于做了别人没有做的东西，卖了别人没有卖的价格。但这里我想已经不需要更多的例子了，这些企业的成功说明了企业是有空间的，看你要从什么角度看去寻找，

　　有一个小故事说的，当年19世纪中叶，大家都汹涌到美国加州淘金的时候，谁最赚钱，当时的季候很干燥，当时的淘金者历尽万险，最后谁赚钱了？是把万斤的工具完成了挖渠的人，把水一小桶一小桶的带到那个地方，所以做生意找到第二个点是最成功的方法。

　　这是发现空白市场得好处，一个是人无我有，我们能做到这点，占有了市场优势，我们发现没有被满足的需求，可以提供一种新的产品。同时这样没有竞争对手，也就我们占有了垄断的地位，应该我是不战而胜，如果我们进去了新的领域，客户没有高过高的需求和期望，对中小企业来说是一个很好的胜出几乎。对中小企业来说，抢先一步进入一个领域就是抢占了先机。

　　市场的扩张是越来越细分工为前提的，分工不仅是专业化和依存度为前提的，所以实际上市场看不见这个手的功能，是比我们看到多的多市场调研，我想企业的老总有这个感觉，实际上作这个新的行业，在5年10年以前是想象不到怎么找到属于企业自己的第二点，进行训练不寻找的分类越好。

　　另外就是选择一部分市场作为自己的目标进行细分。内分优势有一个熟能生巧的过程，跟专业化的提升的时间长短的关系。对一个企业来说，专业化的程度如果高于行业平均水平，应该是有利可图的了。当然专业化程度也不是越高越好。

　　最后一点结合我过去采集到的一些成功企业的案例，总结五个差异之处寻找突破口：

　　1：地域的差异，这是寻找另一个生存空间。

　　有一个温州人叫曾昌标承包了朝鲜的第一百货，这件事情出在温州人身上一点不奇怪，因为他们善于寻找其他地方的空白点。最早的温州人到西西班牙，他们很善于从地域的差异中找到自己的长处。

　　2：行业的差距

　　那么像我前面提到的一些行业，像信德药业也都是这样，找到了一个小的行业和小的切入口，集中力量作大，这就是你的成功。

　　3：产品的差异。

　　可能你想到了一种新的产品，别人没有想到。我记得浙江有一个生产宠物制品的企业，生产的就是企业的食品和玩具，小小的狗咬胶被他做到了很大，作到了全球市场的40%的份额。

　　4、客户的差异，对中小企业来说，存在一定改变确定自己的客户群，或者是缩小你的客户群，如果这个客户群你不能知道做什么的话，就找到一个新的客户群。我知道一个企业是新华印物，专门作银行用纸，这个市场很小，但是由于做的很专业，最近几年发展的很快，占据了很大的市场份额，甚至说自己是银行用纸的专家。

　　5、影印方式的差异，包括我们提到像麦当劳。广东有一个企业做了企业同居，两个企业生产保有自己的资产独立性，但是企业在生产和销售两个环节，各自用对方的人才和市场，发展的也非常好。

　　所以我说的这些都是在经营方式和管理方式上用自己独特的方式赢得了竞争机会，这些是我发现的，我想在座的各位在企业实践中还有更多的发现，我们媒体就是提供这样的发现平台，跟大家交通和交流，我想如果大家有更好的案例都可以跟我们做好的沟通。我们也希望能够跟大家分享更多的企业经验。

　　谢谢大家！