企业应向乔布斯学激励

　　乔布斯(Steve Jobs)去世后，非常多文章讲到他的领导风格，不外乎是形容他对于细节有多么讲究和要求，对于产品设计多么具有独到创新的眼光，甚或是热情、不屈不挠的人格特质如何影响着他周遭的人。鲜少有人提及他的领导风格，如何做为企业借镜。

　　也许是因为乔布斯的领导风格实在太独特了，人们对于他的领导作风褒贬不一，也不觉得一般企业可以用苹果电脑公司的方法，来做管理。《纽约时报》记者乔.诺赛拉(Joe Nocera)甚至曾说，乔布斯违反了所有管理学的定律，根本不是一个共识凝聚者，而是一个细节控(maniacal micromanager)。

　　但是，事实真的是如此吗？乔布斯狂热、看似残酷的领导风格背后，其实仍然有许多值得学习之处。

　　曾经是苹果电脑公司资深副总裁，和乔布斯一起工作三十多年、一起历经许多人事风波的老臣杰伊.艾略特(Jay Elliot)就对乔布斯有很不一样的看法。艾略特曾经受到奇异人力资源副总裁的邀请，参与奇异内部一项人力资源改造计划，结果发现在向奇异传授武功秘笈时，不少东西都是多年来，直接或间接从乔布斯身上学来的。

　　和乔布斯在一起共事一段时间的人都会发现，他们不仅仅是在精神上受启发而已，还学到解决问题的能力，这个能力足以帮助一家公司，彻底改善各层级人员的运用，达到更有效的管理。乔布斯的i领导，虽然是从他自身出发，却能有效地扩散到整个企业当中。

　　用愿景打造同舟共济

　　乔布斯的i领导，彻底让一群人心甘情愿地为他卖命。而且重点是，他常能让公司员工们认同自己是苹果大家庭的一份子，愿意尽全力投入替公司解决问题。

　　苹果内部非常著名的“企业度假会议”，是乔布斯凝聚团队(Team Building)的方法，他为了让麦金塔团队几个二十岁出头的年轻人，能够聚在一起开发新产品，所以用饭店裸泳的方式，让这些人培养出一种特别的归属感，在度假的那几天里，团队成员一起吃、喝、睡、玩，还一起脑力激荡，感情好得不得了，因此产生“同舟共济”的感觉，回到工作岗位时，就能加倍卖力付出。

　　乔布斯喜欢走动式的领导风格，他不喜欢坐在办公室里发号施令，会到现场走动监督团队工作的状况。一旦到了现场，他会鼓励员工有话直说，前线小员工的意见，只要提出的想法有执行的可能，他就会采用。头衔和职位在这家公司里面并非重点，事情做得好不好，才是他所关心的事情。

　　当然，他对于细节的龟毛要求，常会让工程师感觉到羞辱，毕竟没有人喜欢被从头挑剔到尾，但是苹果公司的工作团队，却又拥有非常低的流动率(3%)，这是为什么呢？答案就是乔布斯非常懂得提供“愿景”激励士气，使得员工即使被“修理”得苦不堪言，还是真心以自己正在做的事为荣。

　　对于企业领导者来说，可以学习的是乔布斯在塑造愿景上的工夫，他不在乎员工和他意见相左，但在愿景上的方向，一定要是一致的—这就是为什么他总是大力鼓吹苹果的产品，能够改变世界的梦想，并且挑选和他有同样信念和抱负的成员。

　　在苹果公司，乔布斯善用愿景的力量，让所有员工都以当“海盗”为荣，意思是和墨守成规的“海军”不同，勇于创造、做自己。因为苹果是以小型创业团队起家，因此乔布斯非常希望能够以创业小团队的形式，来建立公司，一群“海盗”里面包含了设计师、程序人员、工程师、制造人员、文件写作人员、广告与宣传专家等，每天一起工作十几个小时以上，感情很好、容易凝聚共识激发创意，也没有大公司必须要通过层层关卡审核的麻烦。

　　乔布斯成功地让公司成员认同这家公司，并且把公司当做自己的公司。他们喜爱庆祝各种成就，包括达到产品的里程碑、会议目标、销售成长、发表新产品、引进新人员等，都会大肆庆祝一番。乔布斯i领导的厉害之处，就是他虽然对细节严苛，却善于营造出一种正面、积极的团队气氛，让成员心甘情愿地为他长时间工作，为工作目标持续奋斗、努力。

　　(摘自台湾《管理杂志》452期 文／李思萱)