31天前，通用汽车董事长兼首席执行官理查德·瓦格纳驾驶一辆使用E85乙醇燃料的Corvette Z06跑车，带领100多辆难得一见的汽车珍品，从位于伍德沃德大道南端的通用汽车全球总部——文艺复兴中心出发，向北行驶穿越底特律的中心城区，完成每年一次的Woodward Dream Cruise。

　　从1994年起，每年8月的第三个周六，都有各种珍藏车、古董车、跑车和改装车汇聚底特律，参加Woodward Dream Cruise。汽车城的女士们会穿上曳地的长裙，男士则用礼服表达欢愉。看着在阳光下行驶的GTO、Camaro、Firebird、Cadillac……人们沉浸在对往事的回忆中，时光仿佛又回到1965年。

　　至昨日，通用汽车成立已经百年。自1908年9月16日，差不多每隔10至15年，通用汽车都要经历一次风雨；几次走到破产的边缘，又被大勇气、大智慧者“妙手回春”。

　　2.5个辉煌，成就了世界最大汽车制造商，铸造了百年通用。

　　一个辉煌：20世纪30年代

　　1919年11月，通用汽车制定了下一财年的生产计划，较当年提高36%。没人关心，这个涨幅是拍脑袋而出，还是各事业部的雄心。奥尔兹、凯迪拉克、雪佛兰、别克、庞帝亚克都拥有独立的产品，同样没有人确切地知道，每个事业部对公司总体利益的贡献，也没有人知道或者能够证明各部门的运营效率。

　　1920年，汽车市场萎缩，多数工厂被迫关闭。福特于1920年9月21日将汽车降价30%，以应对恶劣的形势。至1920年10月，通用汽车总库存已达到2.09亿美元，远远超过了执行委员会和财务委员会规定的5900万美元的上限。通用汽车的高管面对的是库存失控、拨款超限、现金缺乏、产品线混乱，开始品尝各事业部分权管理的苦果。

　　1923年5月10日，伟大的艾尔弗雷底 斯隆Alfred P.Sloan就任通用汽车总裁。他不固执个人观点、不强调个人喜好，甚至花四个小时去讨论一个技工的人选；他以数据、事实说话，对通用汽车进行大刀阔斧的改组。

　　他提出“协调控制下的分权运营模式”理念，一面建立技术委员会、采购委员会等各类委员会，负责政策制定，一面监督独立的事业部进行财务管理。在采购和生产方面，他要求对零件进行更精细的分类，提高事业部之间的零部件可互换程度，将整个公司的车身模块减至三种标准型号。他于1932年3月，将雪佛兰和庞帝亚克的制造部门合并、将别克和奥尔兹合并。通用汽车的汽车事业制造部由5个变成了3个。

　　1916年才加盟的斯隆，使通用汽车在上世纪30年代初超过福特，一跃成为全球最大的汽车公司。

　　又一个辉煌：60年代

　　40年前的那个十年，是底特律发展的第二个巅峰。

　　底特律生产的汽车占美国汽车销量的九成，超过100万人在汽车制造厂工作，每一个由底特律提供的工作机会，又会派生出5个或者更多的工作岗位。

　　在1962年，通用汽车拥有超过100万个股东，60万名雇员，92亿美元资产，146亿美元销售收入，14.6亿美元利润，仅海外市场销售的车辆就达85.5万辆。1962年3月14日，通用汽车生产的第7500万辆汽车在美国下线。霍顿品牌已经生产出100万辆该品牌汽车。

　　在那个人心振奋的年代，通用汽车不断推出全新的产品。有的产品一推出便受到业内人士和收藏者的青睐。1962年，雪佛兰1963款科尔维特Sting Ray一举闻名。设计于1960年的Camaro，代表着那个时代的乐观主义，甚至成为“美国”的标志。

　　无论是产品储备，还是经营、销售，上世纪60年代都堪称通用汽车的第二个辉煌。

　　半个辉煌：90年代

　　20世纪90年代，受经济衰退和海湾战争困扰，底特律再次处于崩溃的边缘。

　　运动型多功能车SUV被“幸运”地发现，作为底特律复兴的出路。每辆SUV的利润可以高达1.5万美元，Cadillac Escalade、Lincoln Navigator、Jeep Grand Cherokee、Ford Explorer相继亮相。1998年，北美的三大汽车制造商获得了超额的销售收入，总盈利达160亿美元。这在十年前是难以想象的。

　　丰厚的利润使通用汽车的财务控制失去理智，没人愿意去思考可持续发展和投资回报率的问题。1984年，通用汽车收购了在数据处理和电信业务方面居于世界领先地位的电子数据系统公司(EDS)。一年后，通用汽车又收购了在防务电子和卫星通信领域领先的休斯飞机公司(Hughes Aircraft Company)。1986年，通用汽车收购了总部设在英国的莲花集团(Group Lotus)。7年后，通用汽车将莲花集团出让给Bugatti集团。首个推出大功率卫星直播系统DirecTV的休斯电子也在日后被转让给新闻集团News Corporation。

　　北美市场的繁荣景象使通用汽车和底特律失去了对问题理性判断，也失去了持续发展的机遇。它们依赖于SUV的利润回报，听任轿车产品自生自灭；坐拥北美市场的巨大销量，无视欧洲市场和新兴市场的巨大潜力；双眼半睁半闭，看着日本厂商步步为营，推出的小型车、高档豪华车、SUV、混合动力车型，蚕食自己的用户……

　　无论是对于通用汽车，还是对于底特律，上个世纪90年代，只能算作半次辉煌。

　　自身问题

　　2003

　　如果有人一直关注北美汽车产业的发展，就一定不会忘记2003年9月3日。美国的各家报纸不约而同将同一则新闻作为头条——丰田击败克莱斯勒。

　　罗马不能在一天内建成，丰田同样不会在一个月、一年内就强大到可以在北美称王。底特律陷入了一个繁荣与衰退交替的循环中，北美三巨头完全失去了对实际状况的把握、对未来前景的判断。

　　对于底特律的三大厂商，北美市场的销量几乎是其销量的3/4，其余只是锦上添花。通用汽车也不例外。虽然分别在澳大利亚霍顿、德国欧宝、韩国大宇、中国泛亚、印度班加罗尔以及密歇根州沃伦设立研发中心，但北美的消费需求一直是其研究、满足的重点。

　　在上世纪90年代，底特律把精力转向运动型多功能车和卡车市场，认为日本、欧洲厂商还要很多年才会赶上。福特汽车完全被运动多功能车的利润吸引，不再考虑Taurus和Mercury Sable的发展——在90年代，Taurus几乎是唯一不受Camry、Accord冲击的车型。自1997年起，Taurus连续五年获得全美“最畅销轿车”称号。2002年，丰田Camry如愿夺得全美“最畅销轿车”。一年后，福特宣布Taurus停产。

　　通用汽车还为在职员工、退休人员提供丰厚的福利、养老金和医疗保险。仅这一项就使每辆车的成本提高了1200甚至是1500美元。员工的管理成本也在节节上升，不但中层管理者可以获得丰厚的交通补助，普通员工乘飞机出差也可享受昂贵的公务舱。

　　日本厂商则根本没有在比赛中休息的习惯。他们既牢牢把握Camry、Accord、Civic、Carolla的市场，不断推出升级产品，也开始研发大型运动多功能车、皮卡，并尝试开拓混合动力车型。它们成功的秘诀就是，既开拓新领域，也不放弃已经取得控制的领域。以丰田为例，它在1992年将Camry的长度增加了150毫米——流线型的外观，很难看出任何日本制造的迹象。

　　由于美国经济增长放缓、高油价导致消费者对卡车及SUV等高能耗车的兴趣减弱，今年第二季度通用汽车亏损155亿美元，为该公司百年历史上第三大季度亏损。瓦格纳表示，国际油价的回落并没有带来汽车销量的增加。

　　解决办法

　　2007

　　幸运的是，通用汽车已经认识到自己的问题。它的转变很快——削减控制成本、调整产品结构、重建用户信任。

　　通用汽车于60天前宣布，至2009年底前，现金流将提升至100亿美元。四个整车厂停止生产卡车，另外两个整车厂停止轮班生产，以优化资产、减少库存。

　　2009年，通用汽车将取消超过65岁的美国正式退休员工的医疗保险福利，通过退休金形式进行部分补偿；将对美国联合汽车工会(UAW)的 VEBA信托基金的入资推迟至2010年。

　　通用汽车董事会已经批准开发新一代紧凑型雪佛兰车型的计划，其中包括广受欢迎的雪佛兰Aveo的下一代车型，以及一款针对美国市场开发的1.4升涡轮增压4缸发动机的研发及生产规划。此外，通用汽车将5年质保计划作为新车投放最大的亮点，以提高消费者对产品的信任度。

　　通用汽车明确宣布，将优先发展先进动力技术战略，使产品持续创新、提升动力系统燃油效率以及推进能源多样化。包括现有内燃机和变速箱技术的完善、可替代能源技术的研究与发展(E85乙醇燃料、生物柴油等)，包括混合动力、插电式混合动力、增程型电混动力在内的汽车电气化技术、氢燃料电池技术。

　　结束语

　　2008.9.16

　　在斯隆撰写的“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”中有这样一段话。

　　一个年赢利10万元的项目，只要它能证明自己在扩张，并充分利用了有效资本，它就是一个非常好的项目。相反，即使一个年赢利超过1000万元的项目，如果不能证明自己在扩张，或者需要投入更多的利润，否则可能会被清算，显然不能被称为好项目。因此，利润数额并不是关键。业务的利润和与其占用的投资资金之间的关系才是评价项目优劣的关键。

　　评价今天的通用汽车，如果使用利润率作为单一的指标显然不合时宜。

　　在上个世纪二十年代末的经济危机中，是斯隆以他天才的管理、决策带领风雨飘摇的通用汽车走出困境，不仅确立了他在企业管理、财务管理界的大师地位，更一举将通用汽车推上全球第一汽车厂商的宝座，奠定了75年的基业。

　　时间进入新世纪，传奇的斯隆已经故去。时间、环境、机遇、障碍……有的似曾相识，有的从未遇到，但通用汽车、通用汽车的管理者必须面对这些挑战。

　　请允许我用斯隆的话作为文章结束语——创造性的工作仍在继续。(吴毓）