一位前鸿海主管就说，郭台铭一直很积极寻找人才，但是，“你让他看三个月，如果不行的话，他就开始凶了。”

　　虽是被重金礼聘，还要禁得起头3个月的考验，郭台铭对于人才通常只有3个月的观察期与忍耐期。“有时候前金领到，后谢却领不到，”郭台铭的严厉常是台北科技圈茶余饭后的话题。

　　“做得愈好，Terry就愈霸！”一位形容自己受不了郭台铭“独裁为公”的领导风格而离开的前鸿海高阶主管说。

　　他接着表示，郭台铭心太急了，“什么事情前一分钟知道有问题，第二分钟就想知道答案，”他说。他以前讲常跟郭台铭开玩笑，“太急了，会把自己头发都急白了，”结果，郭台铭果然现在白头发不少。

　　完美的系统流程传承

　　鸿海帝国江山虽然是许多“流水将军”打造，但却从不怕人才流动，因为他们很早就建立一套完善的经验传承制度。

　　一位前鸿海高阶干部透露，早在1993年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统。

　　这位前鸿海高阶主管以中药店经常看到的铜人像为例，“就是筋脉血络都连在一起，没有断掉的。”他回忆，就像自主神经一样，该怎么去控制？甚至碰问题自动反应等。“这些系统是花了主管二、三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”

　　当时，在没有所谓的企业e化时代，鸿海就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP(标准作业程序)。“当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，”这位前鸿海老干部形容，“绝不会老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。”

　　以生管系统为例，从客户端开始写起，这位前鸿海老干部解释，包括报价、市场情报搜集、产业情报搜集、采购情报搜集等系统，然后进入到组织内部，从投案开发，一直到出货。重点是四大系统必须连成一气。

　　而郭台铭经常挂在嘴边的“选择客户”观念，就是从当时开始。在什么产业选择什么客户？它是前几大的？然后遵循“二八原则”，80%的业绩来自20%的客户，要把几个人员放在一个客户上，绝不浪费人力。

　　郭台铭当时就强调，不管现在是不是鸿海的客户，“如果你不把它当客户，它就永远不会是你的客户。”所以，不管鸿海当时有没有订单，只要是够大的客户，鸿海就会把sales丢在那里。

　　尽管郭台铭的“独裁为公”式管理，会让鸿海有高层主管流动，但也因为郭台铭的铁腕和远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让鸿海帝国很早就奠定巩固基础。

　　“反正每一个事业群都可以找很好的人来带，不行就换，”这位前鸿海高阶主管说，鸿海也因此都不会有阵前换将的疑虑与阵痛。

　　强势领导，造就完美执行力，但在以力服人、以利诱人外，郭台铭本身也有优秀能力，尤其是他“forward pricing”(事先定价)的能力，让同业又爱又恨。所谓“forward pricing”，方国健解释，“郭台铭总是有把握明年的成本一定是低于现在很多，所以他是预估明年的成本，用明年的成本来报价。”

　　方国健观察，这是鸿海能打败包括伟创力、Seminor-SCI等国际EMS大厂重要关键之一。

　　总爱自比晋商，常与晋商精神相呼应的郭台铭，走进电影圈后，在众多美丽女明星间流连的他，晋商“藏而不露”的传统也难保。显山露水下，可以肯定的是，郭台铭恐怕再难用晋商精神闯荡影剧界了。显然郭台铭走入电影事业是只能套用山西电视台白银谷连续剧中的一句话：“自古华山一条路， 只能继续往前走。”

    来源：摘自台湾《天下》杂志（内容有删节） 作者：庄素玉、熊毅晰

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