全球最大女鞋代工天王：郭台铭邻居 曾穷到没鞋穿(3)

　　王震乾对于客户的尊重，绝对不是表面上的巴结，而是来自心底的真正感恩。对于落难的大客户，王震乾也出手相助，不会翻脸不认人。长期供应宝成、兴昂鞋业和恒丰鞋材的新合丰公司董事长陈文义特别提到，有一位曾经下单给王震乾的大贸易商，后来生意失败，王震乾就聘请他到公司担任副总裁的重要职位，虽然这位贸易商后来三进三出，没有在恒丰待下去。但是看在陈文义眼里，王震乾就是那种“吃人一口，还人一斗”的人。

　　数字管理 小数点后四位的成本控制

　　台湾中小企业协会理事长林秉彬曾经公开诉苦：大企业的付款期限愈来愈长，现在已拖到出货后九个月才付款。但是三十多年以来，不管是在台湾经营年营收一百多万元台币的小鞋厂，还是在大陆、越南、印尼、俄罗斯经营年营收三亿多美元的大鞋厂，王震乾从来不曾拖欠供应商货款，而且，连小数点后的货款都要付清。

　　小数点后四位的货款都要付，除了反映王震乾对供应商的照顾外，也反映他对于成本的控制能力。

　　有一回，王震乾当著日本客人的面骂他的女儿、硕丰国际总经理王晓萍，就是因为王晓萍回答不出某款鞋要补货的确切数目，当王晓萍说：“大概要补二百多双！”王震乾紧接著就问：“是两百多少双？”显见他对成本控管的重视。

　　在公司内部讨论成本时，王震乾最让高管信服的就是，他能随口说出某款鞋做一双的成本是多少？做一百双的成本是多少？做一千双、一万双、十万双的成本是多少？如果做不到，他就追究是采购环节出问题？还是生产环节出问题？

　　由于对成本控制的能力，让王震乾敢于尝试各种有效的生产模式。

　　结盟共主 有钱大家赚的集团式作战

　　首先是业界首创的“结盟——共主”模式：恒丰集团在二○○○年前后，曾经年产一亿双鞋子，除了自己工厂的六千万双外，其余四千万双，是由其它协力厂生产。王震乾对这些协力厂持股五○%到九○%不等，允许他们以恒丰的名义接单，恒丰透过总管理处管控他们的产品质量，但不干预协力厂的人事及营运。各个独立的诸侯一起努力，在三、四年内，把集团制鞋产量冲到一亿双。

　　而且，透过协力厂，王震乾还可以做一些他不方便接的订单，例如Payless对手沃尔玛的订单。

　　然而，随着国际原料价格不断攀升，王震乾投资的协力厂或供应商在成本控管上，越来越无法满足王震乾的要求，最后，恒丰只能自行设厂生产原本外购的原料或半成品，进行一条龙生产，并把工厂从广州市区迁到郊区增城，从制革到鞋盒印刷，全部自己生产。在此同时，他也陆续切断与协力厂的合作。

　　最近四年，缺工成为台商最大的经营困难。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾，早在十年前就开始到中国内陆和越南南部规划设厂。

　　针对农村父母普遍不希望独生子女离家的想法，王震乾又想出了“众星拱月”的生产布局：在中心城市设一个组装厂，然后在环绕中心城市的农村分别设十多个原料厂、半成品厂，让这些工厂的工人可以就近上班。如此一来，既可以减少员工的流动率，公司也不必花钱盖宿舍。