牛店镇打虎亭镇娘娘庙煤矿，在2005年被定为单独保留矿井，老板韩永亮虽不用出钱兼并别的煤矿，但3000万元的技改资金让其头皮发炸：“2000万元的高利贷，每年的利息就好几百万”；2007年7月，娘娘庙煤矿因该矿越界开采221米，被新密国土局罚款38万元。

　　调查发现，多数煤老板认为此次煤改是“换汤不换药，即使重组也是各干各”；但亦有部分煤老板对兼并重组表示迷茫。

　　在他们看来，政府所定的集团控股51%一旦严格实施，他们将丧失煤矿的主导权。

　　牛店村第一煤矿的老板李为民说，在2005年，他的“友和煤矿”花了1000多万一次性买断了牛店村第一煤矿的股权；随后在政府要求下，李为民把以前的井筒全部作废，重新花了几千万搞技改，变以前的仓房式采煤为现在的正规臂式开采，“技改没搞完又让被人控股，下一步真不知道该咋办。”

　　新密市来集镇隆祥煤矿一副矿长说，“上一次煤炭整合还有后遗症，许多整合别矿的主体矿负债累累，无法向被整合方支付完全费用，至今还有一些煤老板到处上访。”而许多老板刚搞完采改，欠了别人一堆债务，现在又要被整合。

　　推进难题

　　3月10日，郑州煤炭局行业处要求新密市煤炭局交一份报表，要求把该市“年生产规模100万吨以上的煤炭企业”情况报上去，并填写大股东控股51%的情况。马遂昌憋了数日，无法上报。“我们这里就没有。”他说。

　　当地煤炭业内人士告诉记者，所谓的8家地方国有煤矿组成的“新密煤业集团”，基本上是个空壳，麾下只有一个大磨岭基建矿，郑州市煤炭局并不承认；而另外两家民营煤炭集团“神和”、“豫能”，至今还在审批之中。

　　即使新密的3家地方煤炭集团能顺利成行，但是否有资金实力吞下众多小煤矿51%的股份，更是一个未知数。

　　要控股小煤矿51%，首先就要对小煤矿的资产予以评估。而国有大矿控股51%后的运行情况，当地媒体上一片赞扬。郑煤集团宣传部王治峰说，郑煤的托管和监督下的技改，给小煤矿带来了翻天覆地的变化。

　　2009年7月17日，郑煤在新密分公司桧树亭矿召开了“整合矿井管理现场观摩会”，李宅煤矿以前的老板马君在会上喊出口号：“跟着郑煤走，永远不回头!”

　　辅文1

　　一个小煤矿的煤改变迁

　　2003年退休后，河南省新密市退休干部王贾和一群朋友集资，花了几十万，在新密附近的登封市大冶镇弋湾村买下了一个3万吨规模的“盛华”煤矿。

　　煤矿原主人是个村干部。2003年夏天，河南省在平顶山市召开了全省煤矿专项治理整顿现场会，要求在2003年11月20日前，对所有不具备安全生产基本条件的小煤矿一律关闭，“他通不过验收，所以愿意卖。”

　　为了保住煤矿，王贾等人四处托人，最后让这个小煤窑起死回生。

　　到了2004年，河南推行第一轮煤改，“盛华”煤矿因在郑煤集团弋湾煤矿边缘，被郑煤集团整合，“不是国有大矿要整合我们，而是我们请求人家整合，否则我们就被关掉了。”王贾告诉《财经国家周刊》。

　　对于整合对象，郑煤集团亦有要求：加盟者必须通过技改，达到年产30万吨的规模，煤炭储量在500万吨以上。

　　盛华煤矿的股东得到通知，郑煤控股的51%是技术和资源入股，但双方并不合账，依然是盛华单独核算。

　　“说是资源入股，可1300万元的资源价款是我们几个股东交的，郑煤从头到尾就没掏一分钱。”王贾告诉《财经国家周刊》，整合协议一共反反复复签了5次。

　　郑煤集团给盛华派来了董事长和4个副矿长，这些技术人员的工资很高，董事长年薪达到20万元，副矿长也月薪上万，这些钱全由盛华负担。“社会上聘请的矿长，月薪不过五六千。”郑煤集团起初每月收40万元的管理费，到去年已经涨到120万元，“至于你是否停产整顿人家不管”。

　　煤矿的负担远不止这些：村委会要定期收每吨4-10元的炮崩费、装卸费，而煤矿其实是机械装运，和村民无关；还有救护费等收费。

　　2005年，盛华煤矿更名为“郑煤集团盛华煤矿”，郑煤亦不否认这是“托管”而非控股，但对外宣称却是控股。

　　接着，河南省的煤矿技改大规模开始。为改造成30万吨规模，盛华的股东投资近5000万元。

　　仅仅几年，王贾的血压急剧升高，“官员和记者都骂煤矿老板心黑，煤矿暴利相当于贩毒。”

　　2009年，煤改的消息扑面而来，“要求矿井达到90万吨的生产规模”，欠了1300多万元高利贷的王贾越想越怕，“如果再改造就受不了了，干脆卖掉。”

　　2009年7月，盛华煤矿以5000万元的价格出售给一湖南老板，“算了算账，不能说赔，但也没怎么赚”。

　　在卖了矿之后，王贾的血压恢复正常。“对矿工来说，逃生本领很关键；煤老板也一样，在市场风险袭来时，能顺利逃生才是高手。”他告诉《财经国家周刊》。

　　而更多的小煤矿矿主，还在新一轮煤改来临之际，显得茫然无措，“最现实的就是赶快挖煤，多挖一点是一点，所以大家都偷着生产”——这亦是东兴煤矿付满仓的选择。

　　在政府工作了几十年，王贾从来没见过这样的行业：“为了生产，大家都是站岗放哨出煤，对付监管。”在王贾看来，煤老板的不稳定感，是造成矿难的一大原因。

　　(应采访对象要求，文中人名为化名)

　　辅文2

　　河南煤改历程

　　2004年6月30日，《河南省煤炭、铝土矿资源整合实施方案》(下称《方案》)出台。按照这份文件，河南省1569个小煤矿将整合成600个以内，每个小煤矿只保留一套生产系统，彻底消灭15万吨以下煤矿；政府支持煤炭资源向省重点支持的平顶山煤矿集团(下称平煤集团)、郑州煤炭工业集团有限责任公司(郑煤集团)等7家煤炭骨干企业集中。

　　按照《方案》，资源整合的形式主要有四种，其一是国有大矿整合地方小煤矿，整合后的矿井要实施技改，达到年产30万吨以上的生产能力。

　　另一种是小煤矿之间的联合改造，或是实力较强的矿主一次性买断另一方，或是按年支付被整合方费用。

　　如果相邻的几个小煤矿，谁都没有能力整合别人，就可以引进新的战略投资者，新投资者或一次性买断，或控股组成股份制煤矿企业。

　　亦有少数“四三不靠”的小煤矿，通过技改后可实现单独保留。

　　根据河南省煤炭系统的统计显示，河南省原有1500余家小煤矿。截止2009年下半年，河南的第一轮煤炭整合中，直接关闭100余家小煤矿；有161个小煤矿整合为103个并入国有大矿；剩余1200余个整合为622个煤矿。

　　2010年2月底，《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》出炉。该意见依然是强化省属国企的资源控制能力。

　　“兼并重组的重点是河南省15-30万吨的煤矿”，“大力支持中平能化集团、河南煤化集团、义煤集团、郑煤集团、神火集团、河南省煤层气开发利用有限公司等大型煤炭企业作为兼并重组主体,兼并重组中小煤矿,实现规模化经营”；到2010年底，全省将力争建成3个年产5000万吨的特大型煤炭企业，河南省骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上，产量占全省总产量的75%以上，“兼并重组主体企业在所兼并重组煤矿中所占股权比例不得低于51%”。

　　同时该意见明确了“单个矿井生产规模不低于年产15万吨”；相对于山西要求的90万吨规模，这个底线规模让诸多煤老板长出一口气。