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　　田溯宁及其主政下的小网通，曾以“前卫”的运作和管理模式成为中国电信业改革中的一个不可或缺的力量。然而，2002年在电信业南北分峙后，也就是小网通并入北方的网通集团(俗称大网通)后，田溯宁变得沉默而低调，甚至有人猜想他也会被“清洗”出局。

　　11月，网通集团进行了重组前的架构设置，田溯宁的权杖在变重。这是否意味着田所倡导的模式将被更多的人认可？

　　“外面的天气很冷，我却觉得心里非常温暖。”11月6日，田溯宁在网通国际的成立大会上正式接过了该公司总裁的权杖。当时，小网通的各方股东代表：中科院副院长江绵恒、广电总局副局长张海涛、铁道部副部长蔡庆华均列席助阵。

　　网通国际是网通集团三驾马车(北方公司、南方公司以及国际公司)架构中的一部分，被看作是网通集团走出内部整合严冬的关键一步。此刻，田溯宁在网通集团高层中的排名也开始上升到第三的位置，前两位分别是总经理张春江、副经理冷荣泉。

　　张春江力挺

　　田溯宁开始在网通集团中掌握足够的话语权，始于张春江的上任。张春江是原信息产业部副部长，一直以来，以果敢坚毅著称业内，他的口头禅是“闯关”。

　　今年6月张在“十天消化吉通”的闪电行动后，并没有采用同样的手法对待田溯宁的小网通。相反，张春江在主政后频频表扬田溯宁和小网通，号召网通集团向小网通学习先进的机制和管理方法。

　　而此前的田却在网通集团中几乎无所作为，一位接近网通高层的人士介绍，田溯宁很少在集团露面，除了每周的会议之外，他几乎都在小网通呆着。“集团内部的形势错综复杂，老运营商中的保守势力非常强，田很难进入决策层。”这位人士说。

　　但是，张春江的铁腕改变了这个局面。现在，田溯宁已经是网通国际的总裁，根据网通综合部的一位人士介绍说，他还可能出任明年1月1日成立的网通南方的总裁。

　　“田溯宁的位置被抬起来后，小网通的整合也就容易了许多。”Frost&Sullivian咨询公司总裁王煜全分析说，小网通的股东涉及广泛，除了国内的中科院、广电总局、铁道部、上海市政府四家之外，还包括海外私募的股东新闻集团、高盛以及戴尔等几家国外知名公司。

　　这种股权多元化和理念西化的公司正是田溯宁多年苦心追求的，他一直以“喜欢管理”和长于管理著称。田在1999年成为国内第一个从私企“空降”到国企：小网通的高级经理人。在决定离开自己一手创办的亚信到小网通之前，田曾说：“只有在我能像运营一家私营企业那样管理公司的条件下，我才接受任命。”当时，田得到了极大的权力而得以组建一支“机制创新最彻底”的国有电信运营商，但并入宏大的网通集团后，田溯宁已经不可能像管理一家私营企业那样管理企业了。

　　个人风格遇到了体制羁绊的他一度被猜测将黯然出局，但是现在，在网通集团六人高层阵营中，田是惟一一个并非出自电信嫡系的管理者。

　　远水不解近渴的网通国际

　　这种礼遇更是一种考验，“田溯宁要用业绩说话，容不得太多的故事和梦想。”网通集团的一位人士说。事实上，田的气质中带有太强烈的理想主义色彩，他希望用宽带改变中国人的生活。

　　田获得的第一张牌就是网通国际。网通国际目前是国内惟一的一家专著于国际市场的“泛亚运营商”。这源自于2002年3月小网通低价收购亚州环球电讯，并成立亚洲网通(主营国际宽带服务)，同时得到在9个国家的登陆站，拥有在亚洲提供整体电信服务的能力。用田溯宁的话说，“当时以8000万收购，现在已经可以获得十几亿的营业收入。”如今这一业务已经并入了网通国际中。

　　而更实惠的是，网通集团将多个国际端口划给网通国际，网通国际由此经营着 网通集团在中国境内所有的国际业务，包括境内发到境外、境外发到境内的数据和话音业务，据称，仅国际结算一块，就将给网通国际带来每年数十亿的收入。

　　田溯宁坚信，中国正在成为亚洲的经济中心，无论中国企业走出去还是国外企业走进来，都离不开越来越频繁的电信宽带服务。这是网通国际“走出去”战略的立足点。电信专家阚凯力认为，此举可以使网通直接到国际上参与竞争。

　　但对田溯宁的考验在于，除了国际结算的收入之外，其他国际业务如宽带增值服务等大规模盈利并不在眼前。投资亚洲网通的软银亚洲董事总经理黄晶生告诉中国《新闻周刊》，亚洲网通的营收状况并不乐观，而且大环境也不是非常好，可以佐证的是，它的竞争对手都亏得一塌糊涂。“亚洲网通主要是针对企业大客户的，这一业务的增长很难像个人用户那样成几何级的增长。”黄说。

　　毕竟，亚洲网通一年十几个亿的收入同网通北方600亿营业收入相比还是相形见绌。田溯宁到每个财年结束的时候能拿出多少真金白银仍然是个悬念。

　　南方网通的敌后之困

　　网通南方可能是张春江交给田溯宁的另一张牌。

　　早在整合之前，田溯宁就在国内建立了九家宽带公司，近127家分公司，业务主要集中在中国电信的腹地。竞争还未展开，内耗却已经惊人，小网通的南方分公司和网通集团各省公司的对抗更为激烈，他们由于业务上的重合造成了相互间的客户争夺，这造成了网通整体一度出现混乱和低效的局面。

　　数据显示，今年1至5月，网通集团南方各省业务收入情况为：有收入的省份8家，有用户无收入省份3家。其中，在广东、江苏、浙江、四川、云南、贵州、甘肃和陕西等地，网通集团1～5月获得收入总计556.8万元，与集团原计划收入26亿的美好蓝图相去甚远。

　　建设南方各省公司需要一大笔资金，接近网通集团的人士透露，每个省公司建设全程全网的骨干网，即使不包括城域网在内，至少都需要4亿元。资金来源仍是个大问题。

　　此外，在南方各省的业务上，张春江确定了进攻型战略的基调，但是目前，由于缺乏最后一公里的接入权，使得南北电信竞争根本无法有效展开，网通南方很难在固话业务上有所作为。

　　此外，田溯宁几年前就开始在南方展开“圈楼”运动。目前纳入小网通宽带商务平台的写字楼已达2600余座，在广州，网通已覆盖了84%的商业用户。“前两年以长城宽带为代表的宽带商到处圈楼，现在仍处在亏损之中。电信运营商不能简单的认为圈到了楼就圈到了客户，没有很好的内容和服务，这些都不会带来真实的收入。”黄晶生说。这也是田溯宁的软肋。

　　小网通风格将随主变？

　　田溯宁在接手网通国际和网通南方后，他的管理风格和经验也同样受到考验。

　　“传统电信运用商其实是一个很封闭的圈子，要想介入并非那么简单。”王煜权说。田溯宁如果想让小网通的“先进”文化感染和影响中国电信业，不能仅仅依靠那些现成的“规则和制度”——当年他空降小网通的时候带来了一整套企业管理班子：财务总监来自摩托罗拉，人事经理来自微软。管理层中也没有来自股东单位的人，完全是外资企业的管理风格。

　　小网通在近年给业内人士留下的印象是三天两头的改，“事实上，他们的业务还是比较少，电信运营的经验也非常少。如果做网通南方，光有“海龟”的学历是不管用的。”王煜权说。

　　更深层的是，在短时间内，虽然张春江的大刀阔斧、富有手腕的实干性格和田溯宁充满激情、重视商业规则的性格并不和拍，但是二人都明白，如果网通集团和小网通的平台不融合成一个统一的大平台，谁也做不成事。

　　正是在妥协与整合的基础上，网通出现了现在“三驾马车”的局面，但是网通集团综合部总经理池泉国告诉中国《新闻周刊》，这种局面也只是网通2006年整体上市计划中的一个过渡。

　　在未来的三年里，这种过渡将何种形式继续，也许取决于田溯宁在网通国际和网通南方的表现。

　　稿件来源：中国《新闻周刊》作者王晨波 刘育英