文/黄 辉

　　我于1996年2月到日本，负责前毕马威管理咨询(现毕博管理咨询)的业务。时间飞逝，在日本工作了整整7个年头。在自己的经历中，总有几件事记忆犹新。

　　1)到东京后第二个星期，我去拜访日本电通公司的IT子公司。我只约了对方的社长，可是会议室却有12个人。近2小时中，只有我与对方的社长在说话。受欧美严格的成本意识熏陶的我，第一感觉就是日本公司的效率太差。后来我的同事告诉我，对方这么多人出来参与会见是对我的尊敬，因为我在欧洲有过很好的咨询经验，尽管我是中国人。

　　2)有一次和几个日本朋友在泡吧，旁桌坐着一个日本人。当他听到我是中国人时，顿时起立，端着酒瓶，给我倒酒，并向我敬酒。这在日本是很高的礼仪。后来知道，此人是战后遗孤，在华期间受到款待，所以十分感激。

　　2)1996年是管理咨询业在日本的起步年。日本企业尤其是大型日本企业在走过20世纪的经济辉煌后，对咨询业和西方的管理理论认同度极低，几乎没有大型企业请跨国咨询公司作战略咨询。一次我与日本七大家电产品公司之一的总裁会谈。但是，经过苦口婆心的说服开导，我得到的回答却是：日本企业做得很好，不需要咨询。一年半后，当这位总裁在杂志和电视上看到有关毕博公司为一家日本家电公司将对市场的反应速度提高了4倍，并且削减了近6亿美金的流动资金的需求等等的时候，晚上给我电话，要求马上见面。没想到，见面时收到的是一张口头订单(在日本口头订单与书面订单一样可靠)：马上派进20个咨询人员，明日开工，咨询费按实际发生的工作量及差旅费分月付。

　　4)日本有家生产高级弹簧的企业，其总裁有一次到中国参观了一个弹簧生产企业。这家企业的质检是人工的，也就是要人为地缩张弹簧200万次。这对技术高度发达的日本企业来说是不可思议的，好像中国仍处于原始时代。这使他大为震惊，他原有对中国经济强大的印象也化为乌有。经我费舌解释中国尤其是边远地区的成本结构等，他的心情才逐渐平静下来。

　　5)前几年常有国内招商引资团到日本游说。某省引资团到东京，举办了规模空前的活动。有一个人在会上提问，为什么日本企业要把生产搬到中国。这个问题的背景是，那几年日本国内对日本经济的“空洞化”讨论较多而造成的恐惧心理。而一位在场的省领导却说：“到中国来投资是日本企业目前惟一一条出路，否则是死路一条。”尽管在场的翻译竭尽全力作了美化和修饰，还是引起了轩然大波。坐在我旁边的一位长者说：“不可思议，怎能如此口出狂言；中国的人均GDP只有日本的1/30呀！……”

　　这些事之所以总是记忆犹新，是因为他们都说明了一个特定的方面。他们说明了大部分日本人重礼仪、重感情、重个人关系，也很公正务实。他们也说明了日本人虽然对日本在20世纪经济发展的辉煌极为自豪，但有放下架子、不耻下问的精神。同时，也有许多日本人对中国的实情不太了解，拥有的一些认识也都是间接的。反过来，国内却有一些企业家和领导干部被中国十几年的高速经济发展冲昏了头脑，忘记了与发达国家的差距，失去了忧患意识，就难以居安思进、再创新高。

　　中国人与日本人之间的深入沟通是艰难的。过去十多年，日本经济的低迷也给所有的日本企业笼罩了阴影。许多国内同仁认为日本的企业不行了。这是一种错误的认识。中国企业需要对日本企业进行再认识，抛除表面现象，进行深刻地了解与学习。(作者为毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁)

　　稿件来源：《中国企业家》