与付出吻合是激励的前提

　　有统计显示，87%的员工不满意公司的年终奖。有超过67%的被调查员工认为年终奖低于期望值。正略钧策管理咨询合伙人、高级副总裁刘海梅认为，年终奖要起到正激励作用是有前提的。只有在员工认为自己得到的回报与自己的付出和自己的期望值比较吻合时，年终奖才会产生激励作用。

　　王永丽说，对于企业高层来说，应该对向员工讲清楚企业年终奖的评定标准。给员工实物，给员工买回家的车票，多给员工放几天假，组织去旅游等都是很好的非经济性“年终奖”。同样可以起到年终奖的激励作用。三是，要和员工多沟通。比如在年终总结大会上，要向员工说明企业一年来的发展情况，做到公开透明企业的绩效。此外，企业高层对核心员工的年终奖要进行保密发放，可以减少部分员工的“不平衡”心理。

　　不能怪员工领完奖走人

　　员工领取完奖金就从企业离职，刘海梅认为这不能认做为是员工的错误行为。奖金是公司对员工过去一年工作的肯定，并不作为对未来的要求。所以员工有权力离开。此时公司应该多反思反思自己的问题。

　　“员工对年终奖‘不满’而辞职，对老板而言也是没有办法的事。一般的员工则随他意，若是老板认为好的员工，公司则会想办法留住，”广州市泰盈置业顾问有限公司总裁黎振伟说。

　　对于年终奖是否起到企业留人的一种作用，林建梅说，“企业更应该是通过企业的文化和效益来留住人才。”年终奖发放是否起到它本身的激励作用是一个企业人力资源管理水平高低的一个体现，但作为人力资源在做这项工作时，它是配合整个公司的发展来做的，所以，它还取决于企业的整体发展水平和发展方向，林建梅表示。它本身所起的作用很重要，但它始终都是回到公司的经营效益上来的。

　　案例剖析

　　后危机时代：动不如静

　　近日，同时身兼上市公司、国有企业、房地产公司三重角色的北京华远集团董事长任志强以年薪774.3万，成为内地年薪最高的一位房企高管。与此同事，一些企业员工却面临降薪压力，这引发了公众的关注。

　　正略钧策董事长、新华信董事长赵民认为，在企业遇到困难时，要减薪首先从高管开始，而不是马上对员工减薪。

　　高管薪酬之所以惹人关注，与高管薪酬制度的复杂性和不透明性有关。无论哪种性质的经济组织，领导人的收入都必须跟业绩挂钩。高管减薪，或者高管主动降薪，有利于在公司内部形成上下一心、共同应对危机的氛围，更有利于在危机时期提升员工士气。

　　当然，也有人会担忧，可能出现人才流失。其实，企业永远都存在人员流动问题，这是非常正常的现象。应该说金融危机环境下，人员流动的概率要低。你要走出去，得有人要你。所以，在整个市场关系已经发生了根本变化的情况下，国企高管降薪的原则和做法不会导致这种结果。从世界各大金融机构出来的中高级人才都在寻找工作，他们想换一个薪水更高的工作，其实并不那么容易。这个时候，动不如静。

　　年终奖三策

　　如何不再“年关难过”

　　策略1

　　事先约定。财年开始之前，一定要制定书面的绩效考核方案，并以员工签字认可为结果。奖金最好是可以算出来的。即把年终奖金的金额和量化的考核指标挂钩，事先用公式制定下来。这样可以减少争议。至于定性的指标考核结果，建议可以和员工的工资级别和职务的晋升挂钩。

　　策略2

　　区别对待。现实生活中，很多的企业出于现金流压力、避税和牵制员工等原因采取年终奖非一次性发放，或者摊在今后的工资，或者来年分期发放。不论企业采用这种安排的真实理由是什么，员工通常都会认为企业的动机是牵制员工。所以采用此种方式发放年终奖金的企业要和员工进行充分沟通说明其理由，避免出现影响员工对企业的归属感和信任感。而出于牵制员工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

　　有现金流压力的企业考虑第二种方式，因为高管的奖金金额一般数量较大，而且高管对分批发放的接受度高于普通员工。高管人数少，如果出现问题，沟通成本也较少。

　　策略3

　　重视沟通。主管和其负责的员工进行绩效沟通，并征求员工对于年底奖金的看法，尽可能去通过信息的补充，来平衡员工的心态。其实无论绩效考核体系多科学完善，员工都会有不满的，管理者应有相应预期和应对方案。业绩好欲离职的员工，企业可以通过和其沟通想法，说明企业的发展情况。同时用提高工资、晋升、特别奖励等手段来激励和挽留员工。毕竟年终奖只是员工激励体系中的一种方式，是影响员工去留的一个因素而已。本报记者 戎明迈 实习生 李绿宜 周文静 漫画 邝飚