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　　文/李开复

　　1992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

　　一个月内裁掉老工程师

　　经过多次改组，一位年近60的老工程师分进了我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。

　　怎么办？我想到了我的mentor佛瑞德•福斯。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”

　　回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温开水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。

　　我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同情心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”

　　此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。

　　裁掉同门师兄

　　如果说，上一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。

　　这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。

　　师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。

　　那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？你做的事情是否对得起你的价值观？

　　于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。

　　最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。

　　这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”

　　被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。

　　面对危机下的裁员大潮

　　从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。

　　后来，我成为多媒体互动部门的总监。有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

　　于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”

　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员工举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。

　　在苹果的这段日子，除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。

　　摘自《商界评论》