革新激励机制

　　“医药分开改革之所以能够顺利实行，很大程度上得益于事业单位人事制度和分配制度改革。”芜湖市第二人民医院院长何思忠告诉《瞭望》新闻周刊。

　　本刊记者了解到，早在2007年底，芜湖就对全市公立医疗卫生单位重新定岗定编，制定岗位设置方案，实行全员聘用制，并为所有人员建立养老保险关系，同时，积极稳妥地进行人员分流。

　　何思忠说，在人事制度改革上，一方面，离退休人员和在职职工全部进入社保，从“单位人”变成“社会人”，减轻医院负担；另一方面，原来投入给医院的这部分经费继续支付，允许医院用这笔钱发展事业、或弥补药品利润减少所影响的在职职工福利。这些举措“增加了医院的改革信心，也调动了医务人员的积极性”。

　　另据介绍，2008年，在人事制度改革的基础上，芜湖市又对医疗卫生机构进行收入分配制度改革，以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要评价标准，实行绩效考核，并制定下发了年度综合目标考核任务和考核细则。同时明确规定，医院学科带头人、有特殊贡献的专家，其年收入不低于医院主要负责人的收入，以留住人才、吸引人才、保证人才队伍稳定。

　　芜湖市第二人民医院泌尿外科主任、主任医师陈弋生对本刊记者说，改革之前，医生的收入以科室总收入为单一衡量标准，医院也鼓励各科室人员创收；改革之后，个人收入是基本工资加奖金，而奖金跟服务质量、科研水平、科室建设挂钩。“比如我们科室是省市重点特色学科，我每个月就比其他主任医生多2000元的津贴。这种分配体系对于能干事的业务骨干是鼓励，也促使更多医务人员钻研业务、提高水平和服务质量。”

　　何思忠说，实行绩效考核后，该院2009年一年和过去相比，医生干事的积极性更高了。“过去我们医院每年报的科研课题只有几项、十几项，2008年我们通过这样的调动，科研报了38项，2009年更是增加到了80项。同时，人均收入水平也随着业务量的上涨而逐年提高。2008年，医院的人均收入同比上涨了16.2%，2009年的人均收入也比2008年上涨了17%左右。”

　　而卫生部部长陈竺2009年8月在西安参加公立医院改革座谈会时曾提出，要充分调动医务人员的积极性，一方面要在提高收入上得到体现，另一方面要在提高社会认可度上得到体现。

　　“公益”与“效率”

　　2009年12月31日，芜湖市三大医疗集团挂牌成立。《芜湖日报》称，“这标志着我市深化医药卫生体制改革迈入了新阶段。”

　　韩肃说，政府举办公立医院回归公益是必然，但相对于基层医疗卫生机构来说，公立大医院体量庞大，要政府财政全部“兜底”是不现实的，也存在严重弊病。因此，对公立大医院实行集团化改革，变革其管理体制，建立法人治理结构，“是当前调动医务人员积极性、平衡医院公益与效率的最佳途径。”

　　本刊记者了解到，芜湖公立医院医疗集团化改革主要有三方面内容：

　　第一，成立芜湖市医疗集团管理委员会，把其作为市政府领导下的负责医疗集团投资、管理、运营的高层次议事决策机构，实行医疗集团管理委员会领导下的院长负责制。

　　第二，整合现有医疗资源，根据区域分布和医疗机构功能，组建三大医疗集团。各医疗集团是财政专项补助的社会公益类事业单位，可实行企业化管理和发展模式；取消公立医院行政级别，按照“老人老办法、新人新政策”的原则，医院领导干部的现有行政级别继续保留，实行档案管理，今后不再套用。

　　第三，实行多方监管，市卫生、财政(国资)、人力资源和社会保障、审计、食品药品监督、物价、环保、工商、质监等有关部门依据各自职能，对医疗集团实施监管。

　　孙礼侠在此次“集团化”改革中同时担任芜湖市第一医疗集团院长。他说，医疗集团改革并非芜湖独创，但是芜湖有自己的特点，一是集团院长、党委书记、纪委书记由市委任命，集团副职由集团院长提名、报备后聘任；二是实行总会计师制度，总会计师由市国资委提名、经市委组织部考核后任命，负责集团的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算及会计监督等工作。

　　兼任芜湖市第二医疗集团院长的何思忠提出，组建医疗集团的好处不仅可以整合医疗资源，实现资源集约共享，最重要的是可以在集团内部针对不同层次的医疗需求进行重组定位、实现差异化发展。“比如第二医疗集团以二院为主，加上市红十字医院，二院在功能定位上重点体现公益性，那么红十字医院我们就可以按照专业医院的理念来经营，吸引社会资本共同参与，满足高端医疗消费市场的需要”。

　　孙礼侠和何思忠不约而同谈到了效率。而在很多研究者眼中，公立医院的“公益”和“效率”几乎是跷跷板的两端。芜湖能否在其中取得平衡？□文/《瞭望》新闻周刊记者周立民　熊润频