“和”而“同”

　　在跨国企业并购中，劳资问题似乎永远是一道不好过的坎。因此在并购开始前，长虹与欧丽安就在协议中就把有关股权交割后面临的雇佣、生产、技术、企业发展等诸多关键问题提前以法律条款的方式明确下来，有效避免了各种潜在的风险。

　　“并购之前在做第一次调查的时候，我们就从并购设想、并购定位、以及并购之后的整合之举都做足了功课，包括技术、人员、公司的整体安排都做了详尽的了解，甚至包括中国这边工厂的元件的数量、工厂交接后哪些人士要留在这个公司长期工作，以及按不同的时期有多少人在这里做技术支撑，并购完成以后欧丽安方面要做一些什么工作，怎么来支持新公司的发展等等一系列的问题，都是作为并购谈判的条件在做。”当时任职于长虹法务部、后被派往韩国担任欧丽安等离子监事的王大为如是说。

　　通常情况下，中国企业海外并购完成后，一般会派驻高层管理人员，由于存在文化、管理理念等方面的差异，其很难与被收购公司员工和其他利益相关者建立恰当的关系，造成“同”而不“和”的局面。

　　并购之后，作为大股东的长虹充分尊重韩国的文化和欧丽安等离子自身产业发展的规律，并购双方很快取得共识，都意识到这是一次事业发展的大好机会。“长虹和欧丽安的合作之所以能成功，有两点最为关键：一是尊重，二是沟通。”对于并购欧丽安等离子，长虹将其定义为“合作”，这与其他企业大不相同。

　　在与以强势著称的工会的沟通中，长虹“中国式”的“三个满意”成为双方认同的纽带。在了解到长虹的“员工满意、顾客满意、股东满意”的“三个满意”原则中把员工满意放在首位的理念后，欧丽安等离子工会主席李镇元被感动了，工会创造了自成立以来连续七年无争分、无罢工的记录。

　　在良好的劳资关系基础上，长虹提出的“合理化建议”方案取得了意想不到的成果。身处生产经营第一线的欧丽安员工，第一次以主人翁的姿态积极提交合理化建议，节本增效。一年多下来，合理化建议为工厂节约了4-5亿韩元的生产成本。

　　新生

　　并购重组的基本原则既要符合企业的发展战略，有利于企业增强核心竞争力，做强做大主业，又要有利于企业发挥协同优势，扩大市场份额，降低供应链成本，增强防范和化解风险的能力。

　　并购之后，长虹通过整合彩虹、欧丽安等离子的技术资源，形成了以位于四川绵阳的虹欧公司为核心、北京PDP研发中心和韩国PDP研发中心为技术支撑的等离子研发体系，通过北京研发中心进行产品设计和研发，韩国研发中心参与研究，虹欧公司进行产品的量产开发和验证，实现了等离子技术的整合创新，彻底解决了技术来源和技术升级问题。

　　与此同时，欧丽安等离子在技术进步方面始终处于全球最先进的行列，其核心专利数从并购当时的300多项突破了400项。欧丽安的Muti-PDP主打产品从最早的MIS-4210型号，逐步升级为4220型号、4230型号，到目前主打的OPM-4240型号，并将在今年底推出最新款OPM-4250产品。其在技术上将众多等离子制造商尚未克服的难题——老化问题降低到90%以上，维护费用大大降低。同时，通过设计更新，画质进一步得到改善，双边拼接后的缝隙从3.8mm缩减到2.8mm，技术进步使其市场规模呈几何级扩大，销售额与利润率不断提高。

　　“中国已成为跨国公司价值链中的重要环节，甚至已经成为它们的一个主要业务收入来源市场。”中国企业海外投资研究专家康荣平教授说。在与长虹的协同效应发挥下，以出口为主的欧丽安M-PDP产品在中国市场上的巨大潜力被激活，销量猛增，中国已经超过美国成为M-PDP销量最大的国家。2007-2008年，M-PDP在中国市场的销量约占其全球总销量的30%，所占比重呈不断增大的趋势。

　　与此同时，过去一直困扰欧丽安的采购成本居高不下的难关也因与长虹的协同采购效应得以攻克。在与长虹的联合采购中，欧丽安等离子的材料成本降低25-30%。

　　欧丽安等离子在两年多的时间里获得了新生。通过海外并购或投资来获得发展及增强竞争优势，这被证明是一条行得通的道路。从这个意义上说，长虹欧丽安等离子并购案的成功值得中国企业如剥开蚕茧般的深入探究，并予以借鉴。