在戴尔高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普从它的手中重新夺回全球PC市场销量第一。在中国市场，戴尔与联想、惠普的距离日益加大。“以笔记本来看，戴尔甚至落后于华硕和宏 ，台式机方面，又排在第三名的方正之后。综合来看，戴尔在中国市场已经沦为老四了。”上述资深人士透露。

　　“而老对手惠普近几年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五级城市做。渠道方面，至少领先戴尔三年。”赛迪顾问分析师梁潇如是说。

　　深谙中国市场的惠普不仅在2006年底就完成了三四级市场的渠道布局。

　　有趣的是，戴尔有一个晦涩但却能够表明自己“信仰”的广告：售货小姐递出一支冰淇淋，先被一个肥胖的中年人拿走，舔了一口，再递给顾客。这个肥胖的中年人，就是隐喻的经销商。长期以来，戴尔固执地坚守的信仰就是：直面客户，不让中间的经销商蚕食利润，抬高成本。

　　这个信仰在2007年2月终于受到了动摇。当时，戴尔公司辞退了CEO罗林斯，重掌帅印的公司创始人迈克尔戴尔4月在给员工的内部邮件中称，“直销模式是一场革命而不是信仰”。此举是一次“巨大的心理转变”。

　　戴尔消费者业务亚太及大中华企业传播部某人士告诉记者，决定放弃单一的直销模式、开始进入零售渠道。2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C卖场及IT Mall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的零售店，目前已接近6000家，覆盖1-6级城市。2009年9月18日，戴尔在中国的第一家旗舰体验店在上海徐家汇开业，标志着戴尔已全盘认同了体验店作为销售渠道的地位。

　　戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示，在扩展零售渠道的过程中，戴尔还整合了一些外部的资源，明确了每个地区的授权经销商。目前渠道的合作伙伴包括神州数码、翰林汇、长虹佳华，讯宜、天音等。此外，戴尔销售渠道还包含了热线、网购等。

　　快速的渠道扩张也让戴尔尝到了甜头。戴尔2010财年(2009年2月至2010年1月)第二财季财报显示，戴尔全球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。

　　牛仔式管理

　　梁潇表示，这两年戴尔渠道推动的力量很强，达到6000家的数字就是中国PC市场的老大联想都达不到。“销售上的增长非常快，比原来做直销的那几年增长多很多。不只对销售有促进作用，戴尔还可以通过分销的合作伙伴，接近各个区域的用户习惯、消费特点，离顾客更近。”

　　由于分销的供应链模式和原来不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔此前推崇的是零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。如何避免产品压在自己或经销商的手上，也是颇费思量的。

　　王欣告诉记者，戴尔630笔记本最初卖六七千元，后来官方称还有库存8000台，出完后就不再生产，这导致经销商纷纷订货，戴尔的库存转嫁给了渠道，变成了中关村的库存。

　　“由于库存太大，经销商之间竞争激烈，5650元的订货价开始卖还能赚，后来都卖到4600多元。最要命的是，现在戴尔感觉630热卖，还要再生产。就等于彻底把我们玩了。”王欣如是说。

　　尽管有种种不满，但王欣表示，戴尔的生意有一点好处，就是经销商的货可以卖到全国各地。“以我们公司而言，有百分之六七十的货都流到外地。外地授权经销商很少，他们向戴尔直接拿货，必须下全款，而我们可以放一个十天到二十天的账期，我们的价格还会比戴尔销售给的价格低。外地分销商基本会选择从我们这里购买。”

　　王欣所言的就是“蹿货”现象，一般的厂商都会将全国划分为几大区域，跨区销售的经销商将受罚。而王欣透露，北京100多家大大小小的授权公司，基本80%的货都是销往了外地。

　　梁潇表示，戴尔遇到的蹿货问题比较普遍和严重。如果任意发展下去，甚至使各个区域之间、直销和分销之间产生了混乱，那控制蹿货就显得很有必要，否则最终受到伤害的还是戴尔的渠道和品牌。

　　“事实上，PC厂商中，联想有个专门的秩序小组在各地查处蹿货。而戴尔则没有渠道蹿货管理的体系。”上述业内资深人士透露。戴尔的各个业务不是树状结构，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亚太的1DD、亚太的再管中国的。同样，SMB也只是垂直受到更上层的管理。

　　这使得各个业务之间没有交叉的成分，只能靠强硬的行政手段控制不同部门。“戴尔是一个高强度、高压力的公司，不管你用什么样的手段，甚至直销、分销之间互掐，只要能够达到业绩标准即可。而戴尔的业绩是以一个季度考核的，达不到就要离开，对于那些‘生命期’只有一个季度的直销人员而言，说分销的坏话，也就显得再正常不过了。”上述资深人士表示。

　　在他看来，这是一种牛仔式的管理风格：不看细节问题，浑身是伤往前跑。张淑芳