两个要素

　　伴随着三个团队的稳定运转，欧丽安等离子公司也将技术逐渐平稳过渡到中方手中。在现任欧丽安等离子公司监事的王大为看来，整合能够这样顺利进行，最关键的要素是作为大股东的长虹充分尊重韩国的文化和被并购公司自身的发展规律。

　　这是一次典型的技术型并购，因此长虹并没有采用传统产业并购中，股权交割之后全面接手经营的路数。

　　王大为告诉记者，长虹内部把跟欧丽安等离子公司的关系定义为“技术合作”，长虹希望通过这种合作，把技术继续向前推进，并支撑双方公司都有更好的未来。

　　也正是基于这种“柔性”的并购理念，长虹方面保持了欧丽安等离子公司原有的公司架构，并将经营权继续留给韩国的管理层，派出一名股东代表任监事和一名财务总监助理，对欧丽安等离子公司的经营情况进行监管。

　　让韩国合作者感到舒心的是，这两个人从不以大股东身份自居，“他们感觉到，我是真心诚意的为公司的发展，为降低成本，为经营管理上的改善来出一份力，来帮助他们，而不是站在股东立场上进行利益或者技术上的掠夺。”欧丽安等离子公司财务总监助理许梅芳说。

　　为了使对方更明确中方的立场，王大为还将长虹“员工满意、顾客满意、股东满意”的“三个满意”企业宗旨带进欧丽安等离子公司，强调员工满意对企业发展的良性作用，并获得价值认同。由于劳资双方的沟通充分、平稳，欧丽安等离子公司获得韩国政府颁发的连续7年无罢工无纷争优秀工会的荣誉。

　　528亿韩元

　　融入长虹系之后，欧丽安等离子公司在为中国等离子项目提供技术支持的同时，自身也得到跨越式的发展。

　　数据显示，2006年并购之前，欧丽安等离子公司总资产274.70亿韩元(按汇率928.6:1折合2958万美元，汇率下同)，净资产31.24亿韩元(约336万美元)，资产负债率为88.63%。在收购两年多之后，截止2009年6月30日，经审计的总资产957.60亿韩元(按汇率1272:1折合7528万美元，汇率下同)，总负债429.80亿韩元(约3379万美元)，净资产527.80亿韩元(约4149万美元)，资产负债率下降至44.88%。

　　不到三年的时间，欧丽安等离子公司净资产增加了16倍，并购为公司带来的价值一目了然，欧丽安等离子公司会长也因为公司良好的业绩增长，连续两年获得韩国政府频发的“经营人大赏”。

　　目前，欧丽安等离子公司主要聚焦于商业用的可拼接等离子屏(M-PDP)的技术升级和产品开发，在这一领域，欧丽安等离子公司本来就拥有全球垄断技术，纳入长虹麾下之后，更是敲开了中国市场的大门。眼下，中国市场在欧丽安等离子公司产品中占有30-40%的份额，随着长虹以集团之力协助推动的市场拓展，这个数字还有可能被放大改写。

　　邓新群介绍，欧丽安等离子公司下一步的目标是继续升级其无缝拼接等离子屏产品，并在今年底推出最新款OPM-4250产品。这款产品的画质、功能、拼接缝隙上都有极大的改善，将进一步巩固其在全球商用显示市场的领导地位。

　　事实上，依托虹欧公司等离子项目量产后的大规模采购需求，欧丽安等离子公司与虹欧公司进行原材料共同采购，这使欧丽安等离子公司材料成本降低约30%，公司计划通过进一步扩大联合采购以及改善工艺等，进一步降低原材料成本。

　　欧丽安等离子公司本来有机会像韩国著名电子企业三星、LG那样，在平板显示领域大有作为，但历史的阴错阳差没能成就一个卓越的企业。在王大为看来，长虹的等离子项目以及中国的广阔市场，实际上也在帮助这家韩国公司实现自己的商业梦想。

　　另有数据显示，欧利安等离子2006、2007、2008三年分别实现利润443万美元、1074万美元、2372万美元(按当年末美元汇率折算)，2008年利润已经是2006年底并购时的5倍还多。这无疑是一个多赢的局面。欧丽安等离子公司在中国资源的协同下，终于焕发了新的青春。