自摆乌龙与左右为难

　　2008年4月，戴尔犯了一个足够低级的错误。在英国销售的部分Vostro1310和1510型号的笔记本电脑中，戴尔在键盘布局上自摆乌龙，将左下角的字母Z按键所在的那一行按键齐刷刷地向右移了一个键位。

　　如果这些产品发到“一指禅”用户比较多的市场，倒也问题不大。然而，要命的是，这些产品被送到英国这个十指并用的市场。当用户下意识地用中指按下C键后，屏幕上显示的却是字母X。而问题的严重性在于，整个字母Z所在行的按键与指法之间的关系全都乱了套，恐怕以绅士著称的英国用户也会疯狂起来。

　　这个风波过去没多久，戴尔在亚太区又出现由XPSM1330笔记本电脑引发的多种产品延时交货问题，这领导引发的用户不满。而戴尔应对这一“群体事件”的做法真可谓是“一石三鸟”。

　　最初，戴尔对此的公开解释是因为外壳着色出现问题。通常，产品质量问题偶尔零星出现，用户是可以理解的。但这种解释表明国际大厂戴尔的产品成批出现质量问题，不仅用户不满意，而且，戴尔生产部门的同事心里也会很不爽。

　　这件事最终惊动了大老板，迈克尔·戴尔在9月份亲自出面澄清：延期交货是因为低估了市场需求，与外壳着色无关。虽说戴尔生产部门从中择清了，但戴尔之前对公众的解释就变成不实之辞，从而有可能累及企业的诚信。

　　与此同时，戴尔在中国PC市场的竞争对手却没有受到上游液晶面板缺货的影响。理论上说，直接模式不仅对用户的现实需求一清二楚，而且直接模式还通过交易引擎和供应商管理库存(VMI)整合了上游供应链，应该不存在零部件供应不善的问题。而且，以戴尔的需求规模，上游供应商轻易不敢见利忘义，除非戴尔的出价过低，或者其他厂商出手更加阔绰。

　　这件事在暴露了戴尔供应链管理上的问题之外，还让习惯于“一手交钱一手交货”的中国用户加重了对戴尔直接模式的疑心。

　　从纽扣电池感受金牌服务

　　这是笔者对戴尔金牌服务的亲身体验。

　　2007年底，中国计算机报社将部分笔记本电脑升级到戴尔笔记本电脑LatitudeD531。为了延长锂电池的寿命，笔者多年来的习惯就是能用交流电的地方尽量不用锂电池。当笔者拿到LatitudeD531之后，先是卸下锂电池，但Windows却无法正常启动，只有在屏幕提示下按住功能键，方能启动Windows。而在锂电池未卸下时却没有这种现象。根据笔者之前十多年在嵌入式领域的研发经验，初步判断问题可能出在为CMOS供电的纽扣电池上。

　　直到去年夏天，报社好几位记者的同类电脑陆续因为莫名其妙的蓝屏宕机，更换硬盘后得以修复，笔者这才注意到笔记本电脑左下角贴着的戴尔金牌服务标志。于是在某个周四晚上6点半左右拨打了800金牌服务热线电话。如果是为了这个小麻烦，笔者是不愿意麻烦人家的，毕竟已经忍耐了半年多了，因此，拨打电话纯属是要满足记者的职业好奇心。

　　电话拨通后，笔者把故障现象和初步判断详细叙述了一番，以求他的帮助。没想到他却有求于笔者道：现在还有一个客户的电话，能不能别挂机等一下他。可没想到这一等就等到了晚上8点。当笔者询问金牌服务怎么能这样呢？对方说可能是电话转错了，他不负责金牌服务支持。

　　再次拨通800热线，对方在听完笔者述说后，电话遥控笔者长按开机键30秒钟，在无济于事后，要求笔者通过联网来检查故障。尽管笔者当时在报社，电脑也连在网上，却没有答应这一要求。并非所有的地方都有网络覆盖，也并非所有的电脑有网就能上，而且戴尔对购买金牌服务的用户也没有必须能够上网的先决条件呀。说到底，笔者就是想在极端条件下体验一下戴尔金牌服务。然而，对方也不让步，于是就僵在那里。

　　直到周六下午笔者才接到一位女士的电话，她还是苦口婆心、费尽口舌地劝说笔者。无奈笔者立场坚定，不愿妥协。再次接到电话已是下周一上午了，这位女士在又一次努力受挫后，才表示这两天人手紧张，要等到周三上午才能派人上门检修。

　　周三上午维修工程师来到报社，笔者提出先换一下纽扣电池试一试。对方表示，不要说疑似纽扣电池问题，就算是确诊了，按规定也只能是更换主板。在得知主板均非原装新板时，笔者坚决制止了这一行为——万一新换上的主板还有问题，那可不真成了没事儿找事儿了？这位工程师经过一番电话请示，终于为笔者破例。纽扣电池更换后，原有的故障也就不翼而飞了。

　　尽管笔者不知道戴尔金牌服务是否有时限承诺，但总感到就金牌服务而言，从周四晚上拨打热线电话，到下周三中午故障解决，这段时间似乎长了些。

　　问题出在管理上

　　规避市场风险是任何一个要在市场谋求生存和发展的企业的首要任务。技术驱动型企业通过加大研发上的投入来化解风险，而市场驱动型企业则靠提高决策的精确性来回避风险。

　　IBM在1991年、1992年和1993年分别亏损28?郾6亿、49?郾7亿和81亿美元，累计亏损高达159亿美元，但紧接着在1994年不仅扭亏，而且盈利高达30?郾2亿美元，这对市场驱动型企业来说是无法想象的。研发积累的技术不仅是技术驱动型企业的护身符，而且是企业在新兴和高端市场上赚取丰厚利润的利器。

　　通常，技术驱动型企业不会看资本市场眼色行事，资本市场也不敢对其颐指气使；而市场驱动型企业无疑是资本市场上的弱者。

　　而戴尔切入市场的选择点是凭借自己大规模制造和直接模式带来的双重优势，强势进入一个标准化的成熟市场。在这种资源投入几近孤注一掷的市场行为中，任何市场判断上的偏差或者决策中的瑕疵，都有可能在市场上被迅速放大，从而造成难以控制的市场局面。因此，决策的精确性、执行力和持续不断的改善就成为市场驱动型企业的立身之本。

　　戴尔直接模式的核心既不是直销，也不是按单生产或者零库存，而是与客户的直接联系。通常，在全美消费者满意度指数(ACSI)中行业得分的领先者，也是该行业的领导者，比如说，Google和丰田的雷克萨斯都位居所在行业的榜首，实际上，戴尔在1999年~2003年位居榜首期间也正是戴尔高速发展的时期。

　　事实上，报价门、效率下降等诸多烦心事，最终都会影响到客户满意度。究其深层原因，最终都会与持续不断的改善相关，而持续不断的改善取决于是否拥有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成针的执着。