建议：走出去，企业首先要认清自己

　　联想收购IBM,被认为是经典的“蛇吞象”收购案例。

　　在当前金融危机下，很多企业试图打出“走出去”旗帜，要到国外去“抄底”。对此，柳传志认为，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，关键是企业在走出去之前，对自己有没有清醒的认识，少流血。”

　　他说，并购跨国企业有两种，一是购买股票等财务投资，像花期银行这样的老牌公司，虽然暂时遇到了困难，但其品牌和实力同样无可替代，投资这样的企业，一定会有回报。

　　另一种则是战略投资，如控股某一个企业，这就要交学费的，文化的交融、管理层的磨合等等，都需要付出成本。

　　“之前出现过跨国收购巨亏的，我就不说了，仅联想收购IBM，就遇到了亏损。”柳传志说，做出收购举动，企业一定得看清了形势，找准了自己在行业中的地位，收购后，能否掌控新公司，心里得有底。

　　“2000年，IBM就来找过我谈收购的事，当场被我回绝了。因为我清楚，我们还不具备掌控IBM的能力，在行业的地位，没有大到那一步。”

　　他说，2003年，公司壮大后，经过反复论证，认为自己已吃透了这个行业，收购IBM后具备了掌控能力。“事实也证明，现在杨元庆带领的8人团队，中方四人，外方四人，在文化、管理理念等方面，磨合得差不多了，之前制定的2010年和平过渡没有问题。”

　　“所以我建议想走出去抄底的企业，一定要事先认清自己，交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，把自己内部全打乱了，那就得不偿失了。”

　　用人：“企业要有发动机文化”

　　对于柳传志的用人，曾有人这么评价：中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。因为，联想的五大少帅，几乎均为联想自己培养起来的本土人才。

　　在他看来，对员工的激励无非以下几点，物质回报、成就认同感、同事相处软环境以及荣誉感。

　　“关于物质激励，在留人的时候物质激励和精神激励都是非常重要的。物质激励就是对你想留人的长期激励，关键点是什么时候给、怎么给是适当的、给完了以后能得到应得的效果，这是需要企业家考虑的。”柳传志表示。

　　关于精神激励，让这些人才工作后更有成就感，联想提倡“发动机文化”，就是领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。

　　这样，公司总体大的战略计划他们心里是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。但是这件事又不容易做到，就好像我们开会一样，如果一个组织第一次开会就有人迟到，组织会议的人没有说，第二次继续迟到，以后这个会议就没法开了，要让发动机同步是你的重要作用。

　　开会迟到这样的小事，在联想却是大忌，要被罚站一分钟。

　　这位在管理方面被业界称之为“制度主义者”的柳传志，规定在联想“迟到将罚站一分钟”的铁律，“就是大家都不说话，有点像默哀的那种”，他自己笑着解释，“制度就是制度。”

　　他说，在美国看到的一个标语对他深有触动：“以身作则不是说服他人的重要途径，是唯一途径”，这句话说得太正确了，不仅对企业，在哪里都是一样的，文化的建设对各个企业都是非常重要的，把这几点做好了留人的问题就好解决多了。

　　记者手记》》

　　英雄非迟暮

　　与照片上的凌厉相比，柳传志本人显得更为温和，没有丝毫距离感。

　　但是有些人，注定被敬仰，不只因地位，更因经历，柳传志便是其中一位。

　　话说，在所有企业创始人心中最好结局就是——能够优雅地下台，然后背后依旧有不断的掌声，或许柳传志也不例外。但在联想陷入危机时，他无法转身。

　　“联想就是我的命，需要自己往前站时，义不容辞。”他说，虽然豪情万丈，但65岁的柳传志，似乎难掩英雄迟暮的悲凉。

　　有人说，柳传志在用他一生的名誉赌，如果他不出来收拾这个摊子，他不会给自己本已注定辉煌的名声添上一个未可预料的结局。可柳传志已经说了，联想就是他的命。

　　很多人钦佩柳传志的坦诚，因为没有做过企业，没人能理解什么是艰难、什么是敬畏、什么是责任。或许，即便理解也只能是旁观者的轻松而已。因为他们认为经历过生死的人和公司才更有资格正视失败和成功。

　　他表示，会用一年的时间来扭亏为盈，他在回答有关国际化问题的时候仍然表示联想买到了自己想买的东西，他把挽救联想的重心放在了离中国更加遥远的新兴市场上……

　　可是，在2009年5月21日联想在香港再度提交出有史以来最大的亏损2.26亿美元，这个时候离柳传志重掌大权，已经过去了100天。

　　但是，三个月后，联想看到曙光。

　　财报显示，截至6月30日为止的三个月内，联想集团的总销售额约为34.57亿美元。期内权益持有人应占亏损约为1600万美元，较去年同期减少了1.27亿美元。

　　未来将会有多少困难等待着柳传志，不得而知。但从现有的状况推测，英雄二度出山，但绝非迟暮。