5年来五易其帅,分别来自食品饮料、瑞典商会、黑色家电、通信手机等不同行业。各路江湖郎中轮番施救的结果就是,伊莱克斯在华市场份额逐年下降,失去个性后的品牌定位摇摆不定,而傲慢的媒体和客户关系更令其市场口碑降至冰点。

　　家电行业深度营销专家,深圳启行企业管理咨询公司顾问程绍珊昨日向本报记者断言,伊莱克斯在华运营失败的三大败因:傲慢不尊重中国消费者,本土化战略定位始终摇摆不定,始终没有建成稳定的渠道和合作伙伴。

　　“病急乱投医”可谓是欧洲老牌白色家电品牌伊莱克斯在中国区市场12年亏损经营状况的最好概括。

　　3月1日,伊莱克斯中国正式确认,2006年3月出任中国区董事总经理的薛佳玲在合同期满后没有再续约,已于今年初离任,接任者为原索尼爱立信(中国)公司副总裁李艳。

　　这也是伊莱克斯中国区五年来的第5次换帅,算上其亚太区总裁近年来在中国区总裁缺位时多次兼任,伊莱克斯在华频繁的高管震荡已经是家常便饭,也正因为此,伊莱克斯中国区新一任董事总经理高调上任时,已经无法引发外界的关注。

　　而伴随着伊莱克斯的每一次换帅动作,我们都只能寄望其能够稍稍暂时地遮挡住这个其宣扬所谓“全球战略市场”的中国市场的业绩不断下滑趋势。

　　五年病入膏肓史

　　在中国,伊莱克斯的困境由来已久。1997年,伊莱克斯和西门子先后进军中国冰箱领域。当时中国冰箱市场海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已经高达71.9%。但比起西门子坚守高端形象不同,伊莱克斯的品牌定位一直摇摆不定,销售业绩也非常不尽如人意。在连续三年高达6000万元的亏损后,瑞典总部几乎要做出撤出中国市场的决定。

　　此时原百事可乐中国区总裁刘小明被挖角担纲伊莱克斯中国区总裁。刘小明主政期间可谓是伊莱克斯在华12年市场份额最高的时期。在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下,刘小明只能强调多卖产品,尽最大可能增加市场份额,于是伊莱克斯中国的重点调整为主攻低端市场。而为了应对频繁的价格战,伊莱克斯又通过兼并南京伯乐电冰箱厂以扩充产能规模,兼并东宝空调以进军空调市场。到2001年底伊莱克斯冰箱市场占有率已升至国内第二位,上市半年的空调也迅速占据一线市场,在当时伊莱克斯被业界公认为最服水土的洋家电品牌。而西门子还在经历中国市场的亏损。

　　但很快伊莱克斯总部不允许伊莱克斯的品牌形象下滑,2003年1月突然解除刘小明及其多名高管的职位,刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品被统统清除。随即伊莱克斯进入了在华走马灯似的换帅动荡期。先是刚刚履新的伊莱克斯亚太区白桦志兼任中国区CEO。白桦志的第一个措施便是宣布伊莱克斯产品实行全国统一零售价调价10%；同年5月伊莱克斯终于通过猎头公司挖来了食品行业起家的澳大利亚人唐佳敦,接替白桦志任伊莱克斯中国区CEO一职。

　　唐佳敦随即继续通过调价以迎合伊莱克斯转战高端,期间做了两件事,一是断然解除与南京伯乐三年的“婚约”,将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙；二是宣布彻底退出空调市场,加大对厨卫小家电的推广。

　　但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年,伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的三甲之列下跌到第六位,空调更是因为质量投诉频频而被迫退市。频繁的人事更换不仅没有让伊莱克斯走出泥谭,重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中国区总裁后,2006年年报显示,伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%,其中,中国市场的销售收入下滑明显———伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有2000万人口的澳大利亚。

　　上任不足两年后唐佳敦黯然请辞,回归到食品行业。而再度通过猎头公司猎来的台湾人薛佳玲上任时不足一年再度请辞,伊莱克斯再度迎来五年来的第五任总裁,前索尼爱立信中国区副总裁李艳。

　　家电网主编李韬注意到,伊莱克斯每年都宣称绝不放弃中国这个全球战略市场,但自刘小明之后,伊莱克斯走马灯式的中国区总裁,居然没一个来自中国本土市场,而且居然出身不同行业,刘小明、唐佳敦出身食品饮料行业,白桦志靠瑞典商会起家,薛佳玲来自黑色家电行业,而李艳则是来自手机通信行业。“就一份原料,专长红烧的清炖的白灼的厨师各来一遍,这菜如何能吃得下去。”

　　重病缠身宜下猛料

　　战略的错误,生产线的不健全,高管频繁下课,让曾经健康的伊莱克斯来到中国市场后,没有悬念地“节节败退”并“病入膏肓”。紧随着走马灯式的换帅,伊莱克斯也不断为之前的盲目付出代价:伊莱克斯曾经辉煌的冰箱目前已经跌出行业前十位,在很多中心城市市场已经退出；上马快退市也快的伊莱克斯空调引发的消费投诉不断,令其品牌大伤筋骨；至于伊莱克斯洗衣机、厨具等项目,除了在极个别城市有一定认知外,一直是不温不火,从来没有进入过行业主流市场。小家电更是难逃此类劫数。雪上加霜的是,由于其利润逐年下降,在媒体上的曝光率逐步减少,伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度“与时俱退”。

　　“伊莱克斯不得不面对的一个现实是,恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次,在家电业位居高端定位的品牌中,伊莱克斯的优势全被折腾光了,如今西门子、博世、三星已经成为外资高端品牌的代名词。”有卖场资深销售人士接受记者采访时如此分析。

　　包括深度营销专家程绍珊在内的多个家电业资深研究专家接受本报记者采访时表示,近几年来的高层动荡和市场战略游移,已经令伊莱克斯在中国病入膏肓。

　　其一,战略上的随波逐流。伊莱克斯进入中国12年来,无论是资本并购还是总部战略上的屡次调整,始终保持着“不温不火”的粘合状态,没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量,错过了很多市场机会。从根本上说,这与其总部对华市场的认识不足有直接干系。可以说,12年来伊莱克斯没有真正理解和尊重中国市场及中国消费者,始终没有形成在中国市场的战略定位和目标。

　　其二,产品上的反复无常。伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场,什么产品都上了,什么都参与并购,结果产品从原来的中高端转向与国内中低端的产品竞争,失去了其“高品质的血统”。而重回高端却并没有拿出实质性的行动,或者在市场份额和产品线定位上患得患失。

　　其三,品牌定位上的尴尬。产品多样化很容易导致品牌定位的复杂与尴尬,高也不是,低也不就,夹在“不伦不类”的定位中间,优势竞争力缺乏,最终导致顾客在对比购买时处于劣势地位。从营销角度分析,伊莱克斯在品牌策略和战术应对上也明显弱于竞争对手,尴尬的品牌定位让其逐渐失去了品牌个性,傲慢的媒体和客户关系也令其市场口碑迅速降至冰点。这期间伊莱克斯唯一成为媒体关注焦点的,居然还是其总经理助理石靖在网上流行的一组自拍裸照。

　　其四,团队建设上的不力。12年来伊莱克斯在中国市场发展与经营上,至今仍无法正视水土不服的严重症状。比如说业界最忌讳的临阵换帅,无论是本土化的刘小明,瑞典商会出身的白桦志,还是从食品行业挖过来的唐佳敦,从飞利浦跳槽而来的薛佳玲,以及现在从索尼爱立信拉来的古尼拉及其旧臣李艳,都是通过猎头公司而得来,全然没有考虑到其是否适应中国国情,是否熟悉和理解中国白电市场运作。

　　批评人士称,伊莱克斯的中国区团队始终是一朝天子一朝臣,往往是刚刚适应了这个总裁组织起来的团队,又要面临适应新的高管,如此团队建设只能与竞争对手相比差距越来越大。刘小明时代的公关公司、广告公司、本土化产品随着刘小明一起统统被清除；唐佳敦时代带来的一批海归高层,随着薛佳玲的到来而作鸟兽散；而李艳的到来,也是紧跟其在老东家的上司古尼拉而来。12年了,伊莱克斯中国的团队建设始终没有得到系统化、本土化,而这,显然也让我们对李艳时代的伊莱克斯前景更加担心忧虑。

　　“我们仍然在努力寻找自己在中国市场的位置。”2007年,伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特伯格向中国媒体承认。作为一家全球著名的跨国家电巨头,伊莱克斯在中国经历了12年的跌跌撞撞后,依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。

　　通信IT起家的李艳能否在竞争大势已经落定的国内白电行业,引领伊莱克斯起死回生。就现在情况看,李艳一上任便豪情满怀,与前任唐佳敦,薛佳玲极其的相似,我们期待李艳大夫的妙手回春,但我们更关注李艳在伊莱克斯中国区董事总经理的职位上能呆多久。