2000

　　互联网泡沫在2000年4月“崩塌”，数万家雄心勃勃的互联网公司一夜之间倒闭，他们在北电订购的产品就这样堆积在了仓库里，顶住了冲击的运营商宁肯支付违约金也不愿提货，这导致了总价值超过40亿美元的产品积压。而这些光纤骨干网，北电自己10年都用不完。

　　2001

　　第二季度北电亏损192亿美元，这创造了加拿大公司季度亏损的历史最高纪录，也足以登上世界前列。

　　北电股价开始直线下跌，从最高达120美元，下跌至10余美元附近徘徊，市值已由最高点 2670亿美元猛跌到100多亿美元。

　　2001年10月初，罗世杰下台, 由原首席财务官邓富康(Frank A.Dunn)接任，罗世杰转任副董事长，两年时间里，北电累计亏损超过300亿美元，随后，北电开始盈利，但这仅是假象，盈利是由非法的会计方法计算而来。2004年4月丑闻暴露，北电网络董事会宣布解雇CEO邓富康和另外两名高级管理人员——财务总监和总审计官。由于北电网络向来是美国和加拿大股票交易市场的大户，丑闻导致多伦多证券交易所价格指数迎来自“9·11”以来下跌幅度最大的一天。

　　2005

　　重金聘请摩托罗拉原总裁兼首席运营官Mike Zafirovski 出任公司CEO，他着手对北电进行了一系列的转型策略，最大的举动应是放弃3G，押宝4G，北电作价3.2亿美元将其3G业务卖给了阿尔卡特，从此基本退出3G领域。

　　2006

　　12月27日，北电网络公司和股东达成的24.5亿美元和解协议获得了两名美国法官的批准，这项和解的达成成为美国证券欺诈集体诉讼历史上最大的和解案之一。

　　2009

　　1月14日北电网络向美国特拉华州威尔明顿破产法庭申请了破产保护。

　　钝(记者观察)

　　北电的错，看起来像是三大原因：一是技术路线选择的失误，二是对市场预估过于激进，三是内部缺乏有效的管理。这正是所有技术公司都有可能面临的风险，技术路线的错误，对市场预估的失误，都有可能将一个技术公司拖入深渊。

　　其实北电的失误不仅表现在对技术市场的“钝”，它对客户的需求也有些“钝”。有人就认为，北电的失误是一味追求技术的先进性，而不考虑客户的需求。

　　以光纤为例，在互联网泡沫破灭之后，北电急急地投入到新一代大容量的研发当中，认为市场复苏之后，运营商就会大规模升级网络。但当时全球刚刚经过一轮光网络的升级，10G网络铺完成之后，网络上的业务还没有应用起来。在业务没有发展起来的情况下，运营商当然是不会感觉到网络的容量不够，所以也不会急着扩容。相反，运营商着急的是如何把网络用起来。所以，北电的“前瞻性技术”并不被运营商所接纳。

　　北电并没有理解客户真正需要什么。这些年，电信运营商也处于转型期，一方面是网络的升级，另一方面，更为运营商所看重的是在现有承载能力上去挖掘业务潜力，而不是无度地投资。

　　近几年，全球电信业的低迷是有目共睹，这个低迷主要是因为运营商不再疯狂地投资在基础建设方面。对于整个行业的低迷，一些供应商很早就预见到并积极根据客户的需求转型，将企业网、融合通讯、电信专业服务等新业务作为拓展领域，所以不会像北电那样陷入如此的困境。

　　比如爱立信，很早就看到设备采购骤减的趋势，运营商的重点是如何让现有网络更好运营。意识到这点，爱立信很早就把电信专业服务作为自己的明星业务，为运营商提供专业的咨询服务，帮助运营商进行网络优化、挖掘增值服务。所以在设备采购减少的时候，依然还有钱赚。再比如阿尔卡特朗讯，在2008年度最新的财报中，传统电信业务也同样是萎靡不振，但企业网业务、电信专业服务都实现了两位数的增长，找到了很好的新增长点。

　　运营商是电信设备厂商的衣食父母，北电对运营商转型的心理抓得不准。所以，北电的几次转型并没有紧紧地贴着自己的客户去转型，而更多地将命运交给未来可能存在市场的超前技术。客户不会跟着北电走，北电就被无情地抛弃。

　　远离了客户的北电，越走越远。