3 第三板斧：从数次融资到提高资金使用率

　　正如华为总裁任正非所言，华为过冬的棉袄是什么？就是现金流。TCL经历国际化并购之痛，能够九死一生，从濒临破产的边缘走出来，同样得益于对资金的有效筹集、调度和运用。

　　2008年前9个月，TCL多媒体的现金和银行结余增加了10.35亿港元，达到21.3亿港元，流动比率113%，现金流充裕。TCL多媒体的应收账款周转也从63天降到56天，资金周转速度大大提高。这些都有利于TCL为过冬做好准备。

　　其实，几年来的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课：现金为王。

　　2005年和2006年，TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危险。当时的TCL守住了两条底线：力保现金流，坚持不破产。为此，TTE裁员450人，T&A(TCL-阿尔卡特合资公司)裁员300人，TCL通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000 万欧元的支持。

　　2006年，TCL集团亏损19.3亿元，及至2006年12月31日，TCL集团的净流动负债为4.5亿元。TCL集团、TCL多媒体和TCL通讯随后通过在资本市场的数次融资，及时“补血”并最终渡过了难关。

　　第一次融资是发行可转债。TCL 多媒体于2007年7月12日向德意志银行发行了1.4亿美元五年期可转换债券，该债券票面利率4.5%，初始换股价格为0.4港元，将于2012年7月12日到期；TCL通讯也于2007年4月2日及2007年6月1日分别发行2700万美元和1800万美元五年期可转换债券，该债券票面利率为零，初始换股价格为0.3275港元，将于2012年4月2日到期。

　　第二次融资是通过定向增发，筹资赎回可转债。2008年6月，TCL多媒体向包括TCL集团全资子公司TCL实业、TCL多媒体管理层以及独立第三方投资者在内的投资者，定向发行1.55亿美元新股，提前赎回了1.4亿美元可转债，不再有任何债务负担。借此，TCL集团持有TCL多媒体的股份比例也上升至超过55%，进一步巩固TCL集团在彩电核心业务的控制权。

　　相类似的是，TCL通讯于2008年9月接受部分债券持有人的出价，以1129.5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券，从而减少负债、降低利息费用，改善财务状况。

　　第三次融资是定向增发，支持液晶模组项目。TCL集团定向增发项目的进展，可谓“一波三折”。据2007年12月28日TCL集团临时股东大会的资料，它最早规划通过定向增发融资16.96亿元，其中13.9亿元用于上马两个液晶模组项目，另外3亿元用于向TCL实业增加投资，以偿还其认购TCL多媒体供股股份的借款。此后，由于资本市场由“牛”转“熊”，TCL数次修改了定向增发方案，包括减少融资额、降低认购股价等。

　　2009年1月8日，TCL集团正式收到中国证监会的批复函，核准TCL非公开发行不超过约5.4亿股新股，融资13.9亿元，用于投向大尺寸、中小尺寸两个液晶电视模组项目的建设，该批复自核准发行之日起6个月内有效。这标志着，TCL的液晶模组项目资金得到有力保障。

　　对于如何尽可能减少金融危机对TCL的影响，TCL集团表示，公司将专注于运营效率、成本控制以及规模经济，以应对目前全球范围内的消费需求下降，确保公司业务在市场的动荡中保持稳定。

　　TCL还想方设法提高资金使用效率。今年1月7日，TCL集团旗下的控股子公司与TCL关联公司万通新创签订协议，将TCL数码科技(无锡)有限公司(下称“无锡数码”)45%的股权转让给万通新创。而无锡数码的主要资产为占地27.56万平方米的工业地产。通过这次转让，TCL多媒体不仅获得约1亿元的转让款，而且还借力万通新创得到5750万元的委托贷款，从而可以在2009年增加1.59亿元的流动资金。　　

　　4　第四板斧：从甩包袱调整产业结构到提升产品竞争力

　　重生之鹰，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集团启动了全新的品牌战略：“The Creative Life”——创意感动生活。这标志着TCL的核心战略回归到“以消费者为中心”，要让消费者感动。

　　李东生说：“我们过去的成本、速度等优势，一下子被国际品牌的品牌优势所替换。如果我们希望TCL能在中国的土壤上基业长青，或是能赶超国际品牌，那么我们能凭借的最大机会，就是我们比别人更了解我们的消费者。”

　　为了集中资源、做强主业，TCL近年在产业布局上不断做“减法”。2005年年底，TCL以16.9亿元的价格，将国际电工和智能楼宇两块业务卖给法国的罗格朗；2007年年底，TCL又以6000万元出售电脑公司82%股权给香港一家企业，甩掉了电脑业务亏损的包袱；TCL还在2008年完成了5亿美元出售低压电器业务的交易。

　　2007年年底，TCL更将产业架构精简为“4+2”的管理模式，即划分了四个产业集团——TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电产业集团、部品产业(泰科立)集团，以及两大业务群——房地产与投资、物流与服务。

　　调整之后，TCL在核心彩电业务上则大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。当年12月22日，TCL首台液晶模组下线，TCL液晶电视整机一体化二期工程同时奠基。

　　李东生认为，TCL液晶模组的量产将会使整机制造成本进一步降低，从而使整机产品拥有更强的市场竞争力。随着模组、整机一体化的产业布局的完成，TCL将加速主要产业的整体转型升级步伐。

　　“洞悉人性、察觉需求”的产品导向也结出了硕果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL目前为止单款专利最多的产品，光电路方面的专利就达20多项。

　　华南理工大学教授陈春花认为，不能简单地说TCL经历了国际化的生死考验，在面对“寒冬”时就有了更强的免疫力，因为国际化考验和经济寒冬这两个问题的性质并不一样。但可以这样说，TCL经过国际化的磨砺，综合能力得到提升，更了解市场，更能贴近顾客需求来创新产品，团队力量、产品力量更强，这是今天应对寒冬所必需的。(王珍)