直销曾是戴尔公司的代名词。但是，自从去年戴尔本人发出“直销不是一种信仰”后，一切都发生了变化。

　　仍有人不断对着变革中的戴尔营销模式发出质疑。但一个明显的事实是，走出单一直销模式的这家全球第二大PC巨头，正以一张全新的营销面孔出现。

　　“我们习惯了被质疑。事实上，20多年来，戴尔直销模式就是在质疑中不断获得成功的。” 刚加盟戴尔8个多月的新任全球副总裁 Andrew Lark对《第一财经日报》说。

　　戴尔营销变革

　　如今，戴尔已相继进入几乎所有分销形态。起初，它仅在海内外设立不具销售功能的体验中心，之后全面进入了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁以及其他众多连锁渠道。与此同时，今年4月，戴尔宣布了一系列分销伙伴计划，全面向分销领域过渡。

　　走在全国各大IT卖场，几乎都可以看到戴尔终端门店。截至目前，戴尔中国门店数已超过1800家。2008年底，将达3000家。此外，分销区域的覆盖范围，也将从90多个城市达到1000个，2009年的目标则是1200个。

　　此外，在消费类业务上，戴尔(中国)还与本土C2C企业淘宝合作，首次引入第三方在线营销伙伴。

　　如果以为戴尔只是被动适应分销，甚至以为分销才是戴尔的营销变革，那显然是错误的。事实上，引入零售、代理制，仅是戴尔营销变革的一部分。

　　备受竞争对手与业内人士关注的新动作，是戴尔社会化媒体营销。这一营销典型形式，即为Blog备受追捧的网络社区。建立企业博客后，戴尔又专门成立了视频网站StudioDell、网罗用户意见的IdeaStorm网站，以及投资者关系、云计算、绿色革新等5大分类博客，以更为立体的方式改进公司的产品及服务。

　　基于网络的服务模式，不但汇聚了大量人气，甚至连普通消费者都经常在上面变相下单。而作为副总裁，Andrew Lark过去8个多月来，工作重点就是来继续开发目前戴尔在整个社区网络方面的机会。

　　“过去一年，开拓社区提供的机会，并加以利用，一直是我们的工作重点和战略。” Andrew Lark说。

　　戴尔本人此前表示，仅仅半年，公司便从上述模式中获得了35个来自客户的重大建议，从而提升了戴尔的服务与业绩。比如，戴尔以前没有平板电脑，因为客户在IdeaStorm中反映应该提供，戴尔迅速推出相关产品，客户说不喜欢太重，戴尔又迅速加以解决，并推出了目前最畅销的机种。

　　瞄准下一个10亿用户

　　不难看出，戴尔正放下身段，越来越接近普通消费者。这一切变革发生的原因，业内习惯将它们归结于戴尔直销模式已经到了它的生命终点。

　　但Andrew Lark并不同意。他解释说：“戴尔的宗旨是让整个渠道战略尽可能简单，更好发挥戴尔在供应链方面的优势。”他说，比如，尽量做到直接发货，包括整个供应链实时、及时管理，尽可能保持低库存或零水平。

　　他说，这一切都是戴尔2.0变革过程中“简化IT战略”的一部分，它的内涵仍然是最大限度地减少技术的复杂度，缩短技术到产品，产品到用户的距离，同时快速获得反馈，因此，它还是体现直销模式的理念。

　　这一变革的原因被归于需求。因为全球最早接触互联网的10亿人，“大部分属于西方人或西方风格的人，而接下来第二个10亿接触互联网的人，将更多来自新兴市场”，比如中国和印度的消费者。戴尔的目标，就是通过上述变革满足新兴市场增量用户的需求。

　　而下一个10亿消费者，更喜欢到零售店或者戴尔的渠道伙伴那里挑选有生以来的第一台电脑，因此，戴尔必须针对第二个10亿消费者调整自己的营销方式，面对新兴市场的普通消费，以往单一的借助电话与互联网的方式已经难以持续。

　　事实上，两年来，迈克尔·戴尔本人也表示，要不断培养、抓住新兴市场的潜在机会。他认为，这些市场越来越表现出“人口红利的效应”。3至4月份，当他连续考察了中国、印度、以色列、摩洛哥等地后表示，戴尔内部已经重新定义新兴市场，将这些国家叫做“金砖国家(BRIC)＋10”，这另外10个国家中包括埃及、印尼、越南、乌克兰和哥伦比亚。

　　分析人士也表示，戴尔此时忽然再度强化起新兴市场的价值，与它的战略业务调整有关。因为，过去多年，戴尔产品一直以商用为主，几乎占据其70%以上的比例，而面向个人与家庭、小企业的产品，尤其是消费电子，比例则较低。而过去两年，消费电子领域的增长幅度与增量，则远远高于前者。

　　通过上述分析，可以看出的是，实际上戴尔的营销变革，更多是向普通消费者与小企业低头。(王如晨)