进入全业务运营阶段，电信运营企业转型不可或缺。笔者认为，只有通过整合内外资源，科学构建业务网络，合理进行组织变革，并通过成功的产品管理，利用业务平台提供满足客户个性化需求的产品，实现电信运营企业的成功转型，才能最终保证企业的长期盈利能力

　　组织变革最初定义是对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，随着社会经济的发展对组织运营提出越来越高的要求，现在已发展到对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法。

　　新的战略的成功实施需要新的组织结构来保障

　　变革的最终目的是让组织结构合理化、高效化，就是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。组织变革大致涉及四个方面的内容：组织的人员、组织的任务、技术、组织的结构和组织的环境等。

　　电信业的新技术日新月异，使得新进入者可以通过新技术的使用，迅速创造强大的后发优势，客户需求也在不断演进，更多的客户需求都为囊括多种服务的融合业务，环境的变化导致运营商战略目标的调整，而新的战略的成功实施需要新的组织结构来保障。

　　在欧洲，移动运营商平均每两年进行一次组织变革，而固网运营商平均3到4年进行一次组织结构调整。在国内，随着全业务运营时代的开启，市场竞争更加剧烈，各运营商继而提出了新的战略目标。中国电信提出其战略目标从传统的“网络运营商”向“综合信息服务提供商”转变；中国移动提出战略目标是从移动通信运营向移动信息服务的转型；联通提出战略目标为综合通信与信息服务提供商。

　　转型强调以客户为中心

　　转型的内涵就是要以市场为导向，以客户为中心，以效率为目标转变企业运营模式，特别强调以客户为中心，这些转型战略必然要求原来以职能部门割据为主的组织架构必须调整为以客户分类为主的组织架构，如国外运营商常见的举措，成立公众客户、家庭客户、商业客户为主的三大部门，强化前后台部门之间的交流与合作，组建跨部门的虚拟团队，加强跨部门合作的绩效考核，强调内部客户导向等方式，强化部门间的交流与合作，满足不同客户群细分化、多样化、个性化、融合化的需求。

　　运营商加快全面变革提升企业效率

　　现阶段三家运营商为了应对新形势，其组织架构都有不同程度的变革，但笔者认为变革的力度还不够，三家运营商还是以传统“职能”导向的组织机构为主，现阶段虽然将有意识的通过协同流程、虚拟项目组等多种形式，在一定程度上实现了需要组织变革才能完成的工作，但并不能符合运营商长远发展要求，所以目前运营商应将组织变革提到议事日程上，并通过全面变革提升企业效率而不是渐进式的推进。

　　可参考国外运营商按客户类别将原有市场部、数据业务部、集团客户部、网络部、工程建设部等部门整合为公众客户部、家庭客户部、商业客户部、互联网业务部等部门，对于支撑性的职能部门，如战略、人力资源、财务、物流等部门，可以以一线部门为内部客户，兼顾外部客户，适度调整和优化流程。整合后针对一类客户可以提供更为高效的开发、提供、服务一系列流程，提升客户需求的响应速度，提高客户满意度。

　　在组织变革的同时，还需及时调整公司的企业文化，在变革期采用开放的企业文化以及柔性管理模式，都可以使组织变革更加平滑有效，通过明确的目标，路线图和阶段性变化及充分沟通，可以减少因变革而引起的震荡，提升组织变革效率与效果。