6月9日，中国电信某研究院人士告诉记者，该院已接到关于调整组织架构的正式通知，通知要求该院更改部分二级部门的名称，并分别撤销和成立两个部门。

　　作为中国电信的支撑部门，该研究院的机构调整实际上只是冰山一角。近年来，包括中国电信在内的三大运营商为适应新运营环境的需要，纷纷对组织架构进行了较大规模的调整。而有专家告诉记者，架构调整是一个循序渐进的过程，目前的架构未能很好地适应3G的运营，还需要持续进行改进。

　　从产品导向到客户导向

　　组织架构犹如一个肌体的骨骼系统，它的健全合理是肌体正常运行的保障。据了解，一般的组织架构包括基本的职能管理部门以及面向客户和业务的前后台部门，前者如综合部、人力资源部、财务部等，这些部门在任何类型的公司都普遍存在，后者一般根据公司的业务性质而定，并且会随着公司业务运营的调整而发生改变。近年来，三大运营商纷纷调整了组织结构，一个基本的方向就是从产品导向型向客户导向型转变。

　　以中国电信为例，过去其部门设置比较粗线条。随着向综合信息服务提供商转型战略的提出，中国电信推出了三大拳头品牌：我的e家、商务领航、号码百事通，并成立了号码百事通公司，以及针对企业客户成立了政企客户部，一定程度上体现了中国电信组织结构的转型，但是以产品为导向的色彩仍然浓烈。例如，前述中国电信某研究院在调整前还有我的e家研发部和商务领航研发部两个部门。

　　此后，中国电信继续细分架构，成立了家庭客户部。在电信重组宣布后，中国电信又成立了个人客户部和天翼终端公司等，专门面向移动业务运营。而前述研究院本次将商务领航研发部更名为政企客户产品开发部，将我的e家研发部更名为家庭客户产品开发部就反应了从产品导向到客户导向的转变。

　　借电信重组契机，中国联通也对组织架构进行了调整。在重组之前，原中国联通的前台部门有G网经营部、增值业务部、数据固定业务部等，原中国网通有增值业务中心、公话业务管理中心、综合信息业务中心、区域销售管理中心等；重组之后，中国联通成立了个人客户部、家庭客户部、集团客户部，这些部门与市场部级别平行，具体如图所示。

　　尽管中国移动主要经营移动业务，难以对客户性质进行区分，然而中国移动也成立了集团客户部。近期中国移动还表示，将围绕TD发展和个人、家庭、集团三大市场建立服务体系，重点提升服务创造价值能力和个人、家庭、集团三大市场的服务能力，实现个人、家庭和集团三大市场的的产品、服务和渠道的有效匹配。

　　由三大运营商的举措可以看出，从产品导向转向客户导向，分别针对个人、家庭和企业客户成立相应的部门已经成为它们的共同选择。德国电信国际咨询公司(中国区)总经理DrWeigand告诉记者，这样的组织结构有利于优化业务流程，精准把握用户需求，为客户提供“统一账单”的服务。

　　3G市场运营需加强

　　在调整组织架构的过程中，一些问题也表现出来，一个较为突出的就是，针对3G业务的服务能力亟待加强。

　　中国联通某省分公司员工告诉记者，目前运营商在运营3G时大多只在2G模式上进行了简单叠加，很多仍照搬了2G运营模式。“这种模式肯定是行不通的，因为3G主要面向高端用户，如果还像2G运营那样在农村市场做墙体广告，张贴海报，散发传单，那么投入成本巨大反而收不到什么效果，而且同一个部门既运营2G又运营3G还存在顾此失彼的问题。”该员工分析。“3G运营需要精耕细作，有必要成立专门面向3G运营的部门。”

　　中国移动也面临着类似情况。据了解，中国移动针对TD成立了专项服务小组，以确保迅速处理用户投诉，但是该小组目前尚未成为专门的部门，也就是说，中国移动并没有专门的3G运营部门。工业和信息化部电信研究院吕成华告诉记者，中国移动很多省分公司近年来一直在寻找方法调整组织架构，以更好地适应3G运营，但是基本没有取得实质性的进展。

　　在中国电信，3G的运营和中国联通基本相似，由市场部总牵头，面向家庭、个人、政企的其它部门等配合市场部完成3G的市场宣传、推广等。

　　“以客户为导向的组织架构固然是未来的发展方向，但是从产品导向到客户导向是个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。而在3G推广这样特殊的时段，根据特殊需求适当成立产品导向的3G部门也是有必要的。”前述联通员工认为。

　　一体化体系待建立

　　在推行客户导向的组织架构后出现了一种情况，即某个用户同时具有两类客户的性质，归属两个部门负责，如有的客户既是家庭客户，又是大客户。这就可能出现，属于这个客户的不同内容的信息出现在两个部门的数据库上，他会接到两个部门的服务电话，这无疑会降低服务效率。

　　此外，在3G建设阶段，三大运营商都强化了网络建设部门的队伍力量，如中国电信早前成立的移动建设部，中国联通的网络建设部和运行维护中心，中国电信的移动建设部和网络发展部。前台开展业务需要包括网络部门在内的后台部门的支撑，有的时候甚至需要几个不同的网络建设部门的支持，需要它们之间相互配合，协同发展，例如在中国移动就存在TD网和G网两个相关建设部门之间的协同问题，而两个部门的协调一定程度上会降低企业的经营效率。

　　对此，吕成华建议运营商构建包括前台和后台在内的一体化运营支撑和服务体系，加强前后台之间的协调沟通，同时随着3G网络的逐渐完善，要尽量模糊网络的概念，突出运营和市场这些前端部门。(舒文琼)