工信部很快就会对三网融合发布具体的发展规划和相关的监管措施。这个月关于三网融合、两化融合、融合时代电信增值业务发展对策的研讨会、峰会及专家论坛也云集京城。

　　总得看，我个人觉的三网融合大可没必要如此夸张地去讨论，所以，在各种会议上我的发言都很简单，态度也很明确。我认为：“现在尚不是对三网融合立法、立规矩的时候，也没有必要立法和立规矩，三网融合指望在宏观层面实现融合和突破是不现实的，今天，我们要做的最紧迫的事，就是先在产业层面完成一批具体的事项和具体的业务，否则，盼了多少年的三网融合，真的来了，竟把许多人，许多部门搞成叶公了”。

　　所以，我更关注的是三网融合能在产业层面，微观层面做什么。比如，在三网融合政策尚未破冰之前，山西移动发展农村信息化，实现了移动与广电的共同组网，电话、电视、光纤一次性进入农民家庭，收益电信移动共享，就是一个很好的三网融合的案例。在比如在河北、河南、山西、内蒙等地有非国有电信公司搞的农村IPTV，这几年用户数量成倍增长，此后中组部介入并推进的农村党员教育网，都是三网融合在微观层面的具体突破。

　　可见，短期内真正能推进三网融合的力量不是政府，不是高层的融合条例和监管手段，而是来自企业。

　　但是，现在有许多企业在三网融合业务的发展上不知所措，不知所为。

　　今年以来，有许多电信类企业为了打破在融合业务发展上的困境，甚至找了许多咨询公司来做顾问，而这不免就引出了许多值得思考的事情。

　　这些年，我也曾给许多著名的公司做咨询顾问和战略顾问。我有一个习惯，跨国公司找我，我会为之服务，国内中小型的民营企业找我，我也同样会为之提供最好的服务，而且对国内的中小企业，我是不收咨询费的，这不是因为我多么的高尚，，而是一种个人习惯和个人心理标准。

　　今年，找我的企业非常多，特别是希望做电信增值业务的企业尤其多，有在京著名的上市公司，有浙江期待转型的民营企业，还有渴望能进入中国融合类电信市场的跨国公司。因各种原因我大都拒绝了，主要是力不从心。

　　对于中国企业如何发展新业务和企业创新方式的建立等问题，我现在通常会集中时间在北大和清华的MBA、DBA课堂上竭尽全力把我对企业发展建设的感悟传授给企业家学员们。这样，既节省时间，效果也更好。

　　最近，有一个电信类高技术企业团队在与我合作，希望通过我的顾问支发展一项基于现代通信行业增值业务的新业务。为此，我们讨论过很多次。昨天，这个团队的领军人物给我发了一份邮件，建议我去读一本叫《中国企业战略定位》的书，认为这本书会对于发展新业务及我们的顾问工作有较好的帮助。

　　《中国企业定位》一类的书和光盘，现在在书店和机场货架上铺天盖地，我有时在机场候机也会翻开看几页。记得几年前在深圳，每年都要召开几次全国十大企业战略咨询师峰会，十大品牌师或十大咨询师大会，举办者曾邀请我参加过几届，但我这人不通晓人情世故，不懂得与人方便自己方便的道理，在会上为了使到会的企业家们不被大师忽悠晕了而把这些大师扁得一塌糊涂，许多本想在会上拜请咨询大师的企业后来都不再参加这样的“自己给自己颁奖和著书”的大会。

　　现在想想，我这样实在不着人待见，后来，再有这样的会我一直都拒绝参加，当然人家也再不请我了。

　　记得最不给这类品牌大师和咨询大师面子的事发生在四、五年前，中国某一位排名前十、频繁出版企业战略和市场定位的知名大师在广东云浮市搞了一次“品牌与企业战略”大会，请广东省政府部门做前台举办人，主管农业的欧副省长亲临会场，为此，以省农办的名义从北京请了几位经济专家，我算其中一位。

　　结果在开幕式上，这位品牌大师低俗的演讲和钱串子气息惹恼了所有北京专家，要不是碍于省政府的面子，估计大家就砸场子了。

　　所以，我从来都看不上那些摆在货架子上的大师，不管是中国的还是外国的。

　　也正是因为如此，我的这位朋友向我推荐《中国企业战略定位》这本书时，触动了我的脑神经中枢，我一口气给他回了一封信，也算是我对中国企业如何创造新市场、新业务的一番心得、感想、经验吧。

　　我写到：

　　某总：

　　您推荐的这本《中国企业如何定战略》我曾经翻阅过，是一本关于战略和竞争选择比较系统的书，但仍属于坐而论道。

　　中国的市场，中国企业的市场发展，包括你们所要开展的新的电信级增值业务，不是一本战略书籍就能打开天窗的，中国的市场竞争和市场战略不是评价和评估出来的，而是感觉和觉悟出来的，但凡市场“大家”和“凡者”的差别就在这一点。

　　这些年许多人都在试图研究企业战略的理论，但我们发现，所有研究战略和市场定位的人最终都成了说教者，自己的那点事竟亏得一败涂地。所以，感觉、嗅觉、感知和悟性才是新的创业者必备的法宝。

　　我前两年也写了一本书，书名是《中国式的市场化究竟怎么走》，没有太多的理论，都是案例，许多是我亲身经历的事情。出版社约我写这本书，估计也不是从总结理论出发的。

　　在中国，“谋一事”和“想一事”在很大程度上是没有多大差别的，往往想一事比谋一事会更难。

　　您和您的团队，更象是谋一事的团队，按步就班，因此，往往会陷在战略、定位的困扰之中。而在现实运作中，战略的变化就是战略的升级，定位的调整就是市场最优的选择，所以，事先定位者往往比市场的游离者死的更快。任正非是没有战略的中国式企业家，柳传志是彻底不讲定位的“流寇”式企业家，但他们都成功得让人无法复制。李东升是一个试图讲规则和战略的智者，张瑞敏也曾是以把握战略为先的巨人，但今天他们的许多宏图和理想不是都流失在了自己的定位和战略中吗？

　　电信业，特别是今天我们要挖掘的电信业增值业务和服务体系，已不再是铺一条光纤，搞一大堆跑马圈地式的FTTC、FTTB和FTTH就能解决问题的，发展商业应用平台，其软件、系统、集成都不是大问题，难的是想清楚你究竟要做什么，想清楚你要做的是一个可增值的产品及服务，而不是战略家所说的去画一幅光彩夺目的愿景油画。

　　电信业如此，中国许多新业务、新市场的开拓都面临同样的思维方式问题。

　　一个企业和企业的开创者不是不要战略和定位，而是不要被教条式的战略和定位所俘获。

　　这就是谋一事和想一事的区别。

　　这封信写完之后的第三天，在清华大学的MBA课堂上我与在场的几十位企业家学员再次沟通了这个问题。应该说，这次课的效果非常好，我的学员不再仅仅是听课，而是学会在听中思考了。 (史炜)