建龙入吉

　　建龙集团，是作为“财神”通过招商引资迎进吉林省的。

　　吉林省国资委一直把把招商引资作为改制重组的重要手段，而建龙成名的突破口则是2001年重组吉林市明城钢铁厂。2001年3月，吉林市政府通过考察河北建龙钢铁集团，希望这家民营企业重组濒临破产的国有地方企业明城钢铁厂。同年4月，建龙进入，以9784.29万元收购负债3.53亿元的明钢全部资产。两年后，明钢实现100万吨生产能力，销售收入达10亿元。此举给吉林省领导留下了深刻印象。

　　借助此，建龙集团开始对吉林省其他钢铁企业产生了更大兴趣。在省政府的认可下，2004年建龙集团与由原吉林省冶金厅基础上组建的吉林省冶金控股公司达成重组协议，事实上间接期望重组整个吉林钢铁业。

　　但没有想到，与此同时，吉林省国资委“为支持通钢发展壮大，通钢集团出资关系已从冶金控股提升为直接监管企业”。作为吉林最大的钢企，没有通钢的冶金控股对建龙而言无异于“鸡肋”。于是，建龙2005年上半年终止了与冶金控股的重组，开始直接寻求进入通钢的机会。

　　张泽成说，在一年完成改制任务的压力下，吉林省国资委把建龙集团“推荐”给了以前丝毫不了解建龙的通钢集团。而为了完成年底前的改制任务，通钢集团高层也不得不尽力满足建龙的要求。此时，河北德龙钢铁突然被告知建龙要进入，非常不满意，宣布退出。

　　白建国回忆说，于春有曾给他讲了一个故事，“听说建龙要进入，于春有跑到安凤成办公室询问事情真假，董事长激动地大声说，‘你问我，我哪知道？’”

　　改制“急行军”

　　本刊记者采访中拿到的最初的《通化钢铁集团有限公司改制重组合作协议书》显示，通钢集团注册资本39亿元。除了通钢，还包括吉林铁合金公司(全国最大的铁合金企业)、唐山建龙、浙江忠祥、华融公司和吉林省国资委，共六家法人参与重组。

　　随后，吉林铁合金因不满意建龙的规模和没有技术优势而退出。2007年4月，该公司与中钢集团及吉林省国资委实施增资重组进入央企中钢集团，当年完成主营业务收入37.4亿元，同比增长49.22%；实现利税3.9亿元，同比增长256%。指标均创企业历史最高水平，也成为事后通钢羡慕的对象。

　　2005年12月25日，通钢改制协议最终正式签署：建龙集团出资14亿元(其中现金8亿元，加上吉林建龙资产作价6亿元)，拥有新通钢36.19%的股份；吉林省国资委拥有46.64%的股份，通钢的管理层为2.57%，华融资产管理公司拥有14.6%的股份。

　　2005年12月30日，短短五个月内，改制完成，通钢集团正式揭牌。

　　事后，吉林省网络新闻宣传管理办供稿文章对此总结说，“全省国企改制，通钢一直是个重点。”并强调。“通钢的改制也有一个助推者：公司董事长、党委书记、总经理安凤成。为确保改制顺利进行，公司成立了改革领导小组，安凤成任组长。他亲自参与制订了《通钢集团公司改革调整方案》。”

　　最后给予通钢领导班子表扬，“通钢党政领导进入角色很快，工作做得很细，提出了阳光改制、平稳改制、发展改制的目标。各改制单位党委开设了政策咨询室、热线电话并设置政策咨询人员，对员工提出的改革难题和热点问题，耐心细致地解释。”

　　“30年工龄”的“砍刀”

　　目前，舆论对建龙的责难众多，其中杀伤力较大的是“8亿元现金是否到位”和“满30年工龄下岗的政策”。对此，对重组后通钢财务熟悉的白洁告诉《瞭望》新闻周刊，“建龙8亿元的现金尽管有拖延，但最后都已到位。”至于民怨最大的“30年工龄下岗”的“一刀切”政策，张泽成说，“建龙最多是间接影响者，重组时的通钢领导层要为此负直接责任。”

　　张回忆说，重组谈判时，建龙提出的一个重点是冗员太多，要求精简裁员。但是，通钢刚刚基本完成社会职能移交和辅业剥离，已经剥离了1.4万人，余震还未平，而且没有顺理成章的政策依据。

　　但是为了完成年底前的改制任务，有人把2004年吉林省人民政府《关于实施国有企业妥善处理下岗职工劳动关系促进再就业试点工作的指导意见》(吉政发[2004]29号)拿了出来。其中有一条：“截至2003年12月31日，距法定退休年龄不足5年或工龄满30年，实现再就业有困难的下岗职工，有条件的企业可以实行企业内部退养。”

　　“2004年的时候，通钢没有敢实行这条。但迫于改制任务，只能制订实行。”张泽成说，2005年10月份出台的这项政策，最大的问题就是把“有条件”的选择措施变为事实上的“一刀切”，甚至随意扩大内退范围。“当时，我听说后，赶快找人事部门领导，千万不能实行这一条，这事违反政策。”他说，这项措施最后仍然硬性操作了。

　　张泽成介绍说，按照30年工龄的杠杠，大概只有50%的人出于自愿，结果是最小的46岁就下岗了，“由于这个工龄段大部分属于经验丰富的技术工人，最惨重的是造成技术工人的大批浪费。改制前，通钢技师以上的职工1000多人，改制后仅剩下300多人了。”说到此处，他的眼圈红了。

　　建龙进入通钢后，这个措施被继续使用，变成了一把裁员的“砍刀”，也成为后来通钢职工上访和发生多起群体性事件的主要“祸源”之一。

　　失去“缓冲器”的通钢

　　进入2006年后，第二大股东建龙集团的管理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年下半年开始主导并继续裁员。这一次轮到了通钢的33名处级干部。一位此时还在改制工作组负责的干部采访中告诉本刊记者，自己当时还在考虑如何平稳安定职工对改制工作的情绪，“突然被告知自己有可能要退下来。”

　　“作为党员，又是改制工作组成员，自己想到应该以身作则，就主动写了申请。”当他还侥幸以为自己负责的工作重要，而且已经完成了身份转换，不会被调整的时候，自己和20多位处级干部已经被安排到当地二道江区政府工作了。最小的不到50岁，最大的57岁。“我每月工资扣除后拿到手里只有800元。”他说自己顿时感觉，“等于把一个人的一生画上了句号。”

　　虽然，最后安凤成等原通钢高层对这批干部感到内疚，2007年3月分批接回了通钢，并提高了待遇(正处年薪6.5万元、副处年薪6万元)，这批处级干部只能属于“在职不在岗”，没有岗位，被干养着。其连锁反应是，引起了许多下岗工人新的不满。

　　“减员增效、降低成本的初衷没有错。”白建国说，但操作中却出现了问题，最大的隐患是，建龙还通过精简把包括宣传、团委等党群工作部门和许多科级干部合并处理到了生产部门，成为一般工人，“通钢的党群工作职能已经完全停止，科级干部大量流失。这意味着稳定改制震荡、疏通职工情绪的功能基本丧失，处在改制中的通钢失去了‘缓冲器’。所以，问题解决稍有失误，矛头将会直接对准改革操作者。”

　　这个时期，通钢内部干群关系发生了显著变化。一个细节是，2006年10月份，通钢办公大楼出入要预约登记，二楼的经理办公层加了一道隔断门，从楼大门到二楼加了两道警卫。白建国说，从那个时刻，通钢开始出现上访者了。