决策权、批准权、监督权和制约权集中于一人的国资领导机制，存在巨大的腐败漏洞

　　文/《瞭望》新闻周刊记者杨跃萍浦超

　　尽管“云铜腐败案”已落幕近百日，但对这起云南省近年来查办最为复杂、涉案金额最高的案件的反思仍然在继续。特别是经历了这场“强震”的云铜集团内部，正在集体反思这起严重违法违纪案件，健全完善企业内部监督制约机制，以期走出腐败案阴影。近日，《瞭望》新闻周刊走访云铜集团，寻找国企反腐的经验教训和国资监管的未来方向。

　　蚁穴溃坚堤

　　云铜集团是云南省属大型国有企业，总资产445亿元，在云南经济社会发展中有着举足轻重的地位和作用。就在云铜腐败案发生的2007年，云铜集团实现销售收入406亿元，成为云南首个销售收入突破400亿元的工业企业，当年云铜集团白银产量全国第一，铜产量居世界第18位、中国第3位。

　　2007年11月，中共云南省纪律检查委员会决定对云铜集团原副总经理余卫平涉嫌失职造成巨额国有资产流失的严重违纪问题进行立案调查，“云铜腐败案”的查处悄然展开。随后，云铜集团党委原副书记、董事长、总经理邹韶禄等人严重违纪违法案件逐渐浮出水面。

　　云铜集团原董事长兼总经理邹韶禄，曾被称作“云铜救星”，在云铜集团享有“绝对权威”。1996年邹韶禄受命上任时，国际铜价持续走低，而云铜集团所属矿山企业资源濒临枯竭，资产、产品等严重老化，数万名职工生活朝不保夕。在邹韶禄的带领下，云铜集团成功走出了困境，连续8年实现盈利，业绩突出，职工收入大幅提高，邹韶禄在云铜集团的影响力和威望颇高。

　　云铜集团一位干部说，那时只要谁提出一个项目，能够拿出一个运作方案，并能够说服邹韶禄，这个项目就可以上马，且往往就由提出项目的人全权负责，其他人一般都不知道项目的具体情况，个人决策代替了集体科学研究决策。

　　据本刊记者了解，截至2007年底纳入云铜集团合并报表的子公司多达134家，这些身为独立法人的子公司经营及财务风险多向母公司转移。

　　云南省纪委专案组查明，邹韶禄利用职务之便，在合作经营、原料供应、工程承包、土地使用权转让、资金使用、干部任用等方面为他人谋取利益，先后收受贿赂折合人民币共计1900余万元；云铜集团原副总经理余卫平利用职务之便为他人谋取利益，收受贿赂折合人民币共计2900万元，并挪用公款2660万元、贪污公款4125万元；云南铜业房地产开发有限公司原总经理汪建伟利用职务之便为他人谋取利益，收受人民币446万元、美元1.4万元。

　　据统计，“云铜腐败案”案件涉及金额20余亿元，涉及违纪违法人员70余人，案件的查处共挽回国家和企业经济损失10余亿元。去年年底，昆明市中级人民法院一审依法判处邹韶禄无期徒刑、余卫平死刑、汪建伟有期徒刑20年。

　　邹韶禄悔解制度漏洞

　　在“云铜腐败案”查处过程中，云南省纪委作出了“邹韶禄、余卫平、汪建伟等人严重违纪违法问题，既是个人造成的，也和企业内部管理制度不健全、监督机制缺失等原因有密切关系”的结论，并向云铜集团干部职工作了通报，在云铜集团引起强烈反响。

　　采访中，本刊记者了解到，邹韶禄在羁押中针对国企领导监管制度反思道，“《公司法》赋予国企领导人极大的权力，如得不到科学规范和有效制约，国企领导人运用不当或者滥用权力，将给企业和国家造成巨大损失。从制度上把企业决策权和运作权分开，有利于企业健康发展。”

　　因此，他在追悔中建议，“应明确规定不允许由一个人同时担任董事长、总经理，不能将决策权、批准权、监督权和制约权同时集中在一个人手中，从而失去对国企领导人权力的制约和监督。”

　　在他看来，董事长、总经理任职年限必须明确规定，最多只能连任两届，最长任职时间不能超过十年，任职期满一定得由上级党委在其他单位为其重新安排工作。

　　针对云铜存在的“企业管理链条长，管理成本高，经营和财务管理混乱，存在投资、财务和利润多中心”重大问题，邹韶禄反思说，云铜集团近年内部单位多、银行户头多、财务分散、资金分散、漏洞多，应建立财务中心对企业全部资产实行统一管理、统一运作、统一银行户头，统一收支结算，大额资金的支、付、融、拨调都必须经过相关部门负责人和财务中心联审会签，再报送企业领导层认可，财务中心方可运作，并要负责全程监控资金运用，杜绝账外账、小金库、资金体外循环、主要负责人随意调动大额资金谋私等问题。

　　邹韶禄特别指出，营销环节以及担保贷款、借款、预付货款等业务活动都容易产生权钱交易，必须建立操作环节清晰的管理监督制度，建立长效制度避免企业相关负责人擅自决策。不准企业以外任何单位或个人借款以及提供担保，应成为“禁令”。

　　在企业重大决策上，邹韶禄痛思道，“国有企业应实行领导班子成员关系回避制，有特殊关系的不能同时在一个领导班子任职。”

　　割除“病灶”走出阴影

　　云铜集团近年处于高速发展期，“云铜腐败案”查处令许多职工感到十分震惊。“那时企业人心惶惶，大家担心云铜集团就此垮了。”云铜集团纪委副书记赵钰说。

　　“云铜集团的这种状况，我们办案的时候也充分考虑到了。我们办案不仅要圆满查办案子，还要促进企业健康发展。”云南省纪委副书记郭志宏说。

　　2008年1月18日，云铜集团与中铝公司成功重组，召开股东会选举产生了由9名董事组成的新的云铜集团董事会。5月16日起云铜集团按照云南省委部署开展了为期4个月的解放思想大讨论活动，认真总结“云铜腐败案”的深刻教训。

　　云铜集团纪委书记陈云祥向本刊记者介绍，针对企业存在的管理漏洞，一年来云铜集团制定了50多项专业管理制度，建立和健全投资决策机制、风险防范机制和权力监督机制，“过去企业管理及经营重要事项由个把领导定了就行，而现在不按制度和程序办事是行不通的。”

　　陈云祥说：“现在即便是总经理都没有单独决策权，集团重大事项得经过部门、集团领导班子和董事会审议通过，再报中铝公司同意才能运作。”一位老职工赞成这样做，“层层把关不仅是对企业，也是对国企领导负责任的做法。”

　　云铜集团党政办副主任张正斌说：“现在集团内部办任何一件公事，没有按规定完成前一个程序审批，是无法进入下一个程序的。公司各职能部门任务也比过去重，必须对分工负责的相关事项进行调研、提出决策参考意见，而不像以前只是领导决策的‘执行环’。”

　　云铜集团董事会秘书赵建勋对本刊记者说，2008年集团董事会审议通过了20项管理及重大经营活动方面的决议。这些重大决议均是经集团职能部门提出决策意见后，才提交董事会讨论的，并须有2/3以上董事签字“同意”才予以执行。他说：“这在过去是不可想象的，以前讨论也只是走过场，决策没有那么多环节，只要领导说行就行。”

　　比如，具体针对存在的经营、财务管理混乱等重大问题，云铜集团对管控模式进行了改革，原则上只保留集团及其所属二级公司两级法人治理结构，压缩管理层级，缩短管理链条，并以精简高效为原则将集团机关调减为13个部室；推行财务、投资、营销、研发等业务的集中管控，实行资金集中管理，推行全面预算化管理。

　　据统计，云铜集团去年管理费用支出比年初预算减少2亿元，财务费用比年初预算减少6亿元。昔日困扰云铜集团的主要“病灶”之一“资金管控能力不强”得到根除。2008年，云铜集团对合并报表范围内的130多家企业进行了两次大规模清销冗余账户工作，共清销各类账户197个，有效集中了资金，减少了资金沉淀。

　　2007年，云铜集团实际利润仅6.3亿元；2008年1月～9月云铜集团实现利润16亿元，是中铝公司主要控股的25家企业中为数不多的赢利企业。

　　当前，受金融危机影响，去年第四季度以来国际铜价急跌，一直处于“下降通道”，云铜生产经营面临严峻挑战。面对危机，云铜全力“挖潜增效、控亏增盈”。集团矿山企业完成自产铜精矿含铜8.93万吨，创云铜历史新高。

　　云铜冶炼企业以销定产，及时调整产品产量，千方百计降低高价原料库存量，提高金属回收率和综合利用率，完成高纯阴极铜38万吨，最大限度地减少亏损，增强了抵御风险的能力。云铜还积极利用当前矿产品价格下跌之机，推进资源开发和矿山建设，全年新增探矿权20个，新增铜、铅锌资源量分别达35万吨、3.5万吨。

　　“国有企业管理监督制度真正落到实处，重大决策、项目、人事安排和大额度资金使用有监控，就能遏制国企领导以权谋私，确保企业生产经营、投资活动在正轨上健康运行。”一位受访者对本刊记者说。