勇立潮头担当重任

　　淡泊明利的岑拯，虽从未想过自己有一天会成为的大“管家”——长三甲系列火箭总指挥，但，现实中从组长到室主任到副总师再到总指挥，随着工作的开展，每迈出坚实的一步，岑拯的管理潜力也逐渐被挖掘出来，调动起来，也为他积蓄了更多的管理能力。

　　长三甲第四枚火箭发射在即时，由于技术状态发生了更改，二级氧化剂在加注时由于液位不正确，发生了溢出。如不及时解决，将直接影响第二天的发射安排。情况十分紧急，时任副总指挥的岑拯顾不得休息，在当晚查阅设计文件，分析事故出现的原因时，突然想到长三乙1998年最后一次发射时有加注容积和液位，他灵机一动，做了一个大胆的设想，用长三乙1998年最后一次发射时的加注容积和液位作参考，拟算出此次长三甲二级氧化剂第二液位以上的补加量，此方案一提出，立刻得到大家的响应，在大家的齐心努力下，长三甲火箭的二级氧化剂加注问题很快得到了顺利的解决，它也显露了岑拯解决突出事故的能力。

　　2004年，岑拯出任长三甲系列火箭总指挥，正值长三甲火箭第九枚发射中国第一颗业务型静止轨道气象卫星“风云二号”。这也是长三甲火箭首次发射气象卫星。为此这支队伍曾做了大量的工作，为提高火箭的可靠性，长三甲火箭采用了一项新技术，即“激光惯性测量组合”技术，这也是中国运载火箭第一次使用，该技术增加主从冗余，进一步增强了火箭的可靠性；除此之外还第一次使用一百立方的液氢运输加注车，从而使火箭燃料加注更可靠、更安全。就像面对每一次发射任务一样，所有的队员都全神贯注，认真做好每一部分的工作。然后，意外总是不能避免的。刚刚担任总指挥重任的岑拯在上任后执行的第一发发射任务就面临着一次重大考验。

　　2004年9月，长三甲第九枚火箭进入靶场后不久，在进行地面平台测试的第3天时，平台突然发生了倒台。这是一项非常重大的事故。伴随长三甲系列火箭成长的岑拯深知平台倒台将产生的严重后果。平台倒台将使火箭失去判明方向的参照物。在工作中，对作为空间测量基准的平台出现的任何问题，都是不马虎的，更何况是倒台这样大的问题。

　　长征三号乙火箭首飞就是因为平台倒台而引发箭毁星亡的惨疼后果。那是每一个从事长三甲系列火箭研制人员心中的痛。

　　长征三号乙火箭1993年初立项研制，经过三年紧张奋斗，长征三号乙火箭完成了飞行前的一切准备工作。1996年2月15日，长征三号乙火箭托举着国际卫星组织的708卫星在发射台上准备出征，当人们翘首企盼它首战告捷时，长征三号乙火箭却在起飞2秒钟后飞行姿态出现了异常。火箭以很大的负俯仰角和负偏航角向右前方快速倾倒。22秒后，撞在发射场附近的山坡上，星箭俱毁，发射惨遭失败。这是中国航天史上的一个“黑色星期四”。后经分析试验表明：控制系统惯性基准发生变化是发射失败的原因。由于火箭飞行的惯性基准发生了变化，平台输出了错误的信号。

　　长三甲第九枚火箭发射在即，再次发生平台倒台事件，宛如一片乌云在天空飘过，得知这件事的每一个人心中都感到了一份压力。

　　刚刚担任总指挥的岑拯深知平台倒台的厉害关系，哪一个细节处理不好，哪一个工作做不到位都将带来不安全隐患。岑拯停下了正在进行的协调会，迅速赶往现场。这个意外事故不仅引起火箭发射队的重视，总装、国防科工委有关领导也十分关注，平台一下成为人们关注的焦点。如何迅速有效的排查故障，以快捷的方式解决存在的问题，是岑拯首先考虑的问题。

　　岑拯明白作为航天人，确保发射圆满成功是航天人天职。问题必须查清，必须要确保平台工作一切正常，确保火箭圆满发射成功。但岑拯深知，查找问题需要时间，解决问题需要时间。那么几大系统的工作人员都已到了靶场，大家不可能都在那里等你慢慢的去解决问题。必须快速排查出导致故障发生的原因，必须以快速有效的方式解决存在的问题。因解决平台倒台事故而耽误的时间，必须在后续的工作中加以弥补过来，把影响减到最小。在回忆这段往事时，岑拯感慨地说，作为总指挥遇到问题，有时考虑的不仅仅是解决这个问题的办法，更多的是要有全局观，大局观。

　　排查从源头做起，从设计到操作过程，一项一项进行，不放过任何一个过程，细究每一个可能存在的蛛丝马迹。大家集中精力全力以赴去解决这个问题。全体工作人员以不查出问题誓不罢休的精神，工作在现场。那时已没有工作时间和休息时间之分了，所有的时间都是用来发现问题和解决问题的。经过大量的调查最终查出导致平台倒台的“罪魁祸首”，原来因地面设备老化而引起电路出现问题，至使该闭合的没有闭合，该通的没通，引起指令错误，导致平台的倒台。查找到引发问题的根源后，平台倒台的问题很快得以解决。

　　如果说，这次平台倒台的意外事件锻炼了岑拯在处理突发的重大问题的能力和考验了他的全局观的话，那么，“十一五”期间长三甲系列火箭面临的前所未有的发射高峰，则是在检验岑拯作为总指挥运筹帷幄的有能力。

　　举重若轻将帅风

　　自1994年2月长三甲火箭首飞成功以来，长三甲系列火箭共进行了15次发射，其中，1997年和2000年为发射高峰年，平均为一年内3发发射。然而进入“十一五”以来，长三甲系列火箭在2006年至2010年期间将有约30次应用发射，2006--2009年四年的年平均发射6--7发，比1997年和2000年翻了一倍多。在发射高峰年将达到年发射12发。发射任务高度密集，历史上绝无仅有，即使在考虑双工位发射的条件下，任务和工作量也是极其巨大。

　　火箭批生产，这是中国航天发射史上从未有过的。怎样能在规定的时间内圆满完成任务，这期间又将会面临什么样的问题？在冷静地面对形势后，年轻的总指挥岑拯深刻地认识到是机遇更是挑战。

　　在任务面前岑拯他们也感觉到了前所未有的压力。未雨绸缪。为此，岑拯和他的队友们采取积极主动的进攻策略。发射高峰期要求生产装配的高峰要提前1—2年，部分单机甚至更长，因此，对各承制单位的研制生产能力是个严峻的考验。岑拯他们深入到各单位、各系统开展了大量的调研，对火箭批生产能力、资源配置、设备设施的配置，以及人财物的现状进行摸底，发现了37个大问题，针对存在问题进行分析，并提出解决问题的措施。型号两总又组织召开调研会，全面听取了各单位对所承制产品的研制进展、后续批次任务安排、存在的问题和拟采取的措施。在此基础上，最后形成了40多页的调研报告及《长征三号甲系列火箭2006—2010年任务研制短线及对策分析报告》和《长三甲系列型号研制进展情况报告》，呈报院决策层，为长三甲系列火箭完成“十一五”期间的任务奠定了理论基础和组织基础。两总还亲自带队到各研制单位检查生产和落实情况，分别召开了发动机、惯性器件、伺服机构、遥测系统、箭体结构等各系统专题会，协调各方面问题，细化研制生产计划。在经过缜密的组织和协调后，岑拯他们又对“十一五”期间的各项任务进行了全面策划和部署。

　　2006年，是长三甲系列火箭全面迎接繁重发射任务的关键年。在他们开展的形势任务教育中，有这样一段话，表达了他们面临的形势和向压力挑战的决心：“山雨欲来风满楼，站在2006年的窗前，我们已经强烈地感觉到2007年摧城的风雨就要来临，逼人的压力就在面前，而这压力将要由2006年一肩挑起。我们必须未雨绸缪，在思想上和物质上做好充分的准备，用我们坚定的意志和扎实的工作去迎接长三甲系列火箭新的辉煌成就。”

　　针对2006年以后任务多、难度大、要求高的形势，在院领导的关心和支持下，型号两总发动了深入思想动员，提高全体人员思想认识，详细研究部署了今后5年的任务，对各单位、系统完成后续任务提出的主要问题与短线逐一进行了梳理分析，并从厂所、型号和院综合管理部门多个层次采取的一系列措施。岑拯他们加强顶层设计，充分挖掘现有的生产能力，加强调度，均衡安排，进行火箭批量生产的质量管理办法研究。针对火箭组批生产的实际情况，他们还制定了长三甲系列组批生产质量管理办法和验收管理办法。

　　针对后续任务型号队伍人力资源紧张问题，岑拯他们一方面对关键岗位进行充实，另一方面，加强研制生产人员培训，在设计生产上研究确保质量、提高效率的新方法、新措施。岑拯他们还加快可靠性增长研制工作，将已取得阶段性成果尽快转化到飞行火箭产品技术状态上，使火箭的可靠性有实质性提高。

　　在谈到面对前所未有的任务，压力是不是也是前所未有的时候，岑拯笑着说，作为总指挥的确感到肩上的担子是沉甸甸的。因为有时，你代表的不是个人，作为总指挥在集团内部有时你代表的是一院；在一院内部有时你代表的是型号队伍；当面对用户时，总指挥有时又代表的是不仅是整个型号队伍，有时还要代表一院、代表集团公司。身份的不同，要求就不同，承担的责任大小就不一样。但岑拯认为，个人的智慧是有限的，只有依靠集体的智慧，发挥民主的力量才能保证决策的正确性。他说，长三甲火箭研制队伍是一支能打硬仗，作风优良的队伍，相信在集团公司和院领导的支持下，在老总们的帮助下，他们这支队伍有信心完成“十一五”期间的发射任务。

　　“十一五”期间我国将开展“嫦娥工程”，岑拯和他的队友们将用长三甲完成探月发射任务。这将是中国航天史上举世瞩目的发射，它将再次引起世人对中国航天的关注和热情。在谈及此事时，岑拯又露出他那温和的笑容说：“航天事业的特殊性，决定了每一次发射都具有特殊意义。任何一次发射都要求我们必须要全力以赴，以百分之百的努力确保成功。探月工程同样如此。目前，我们的准备工作正按计划进行。”看似平淡的话语，却显示出一个将帅在大战前的担当。

　　看着岑拯那温和的笑容，我忽然想起毛泽东主席的那首咏梅词：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”这不正是生性平和、淡泊名利而又不肯向困难低头，不甘服输的岑拯的写照吗？

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