光大银行林立：创 “四位一体”内控监督体系

　　中新网8月2日电 中国光大银行党委副书记、纪委书记、首席审计官林立在接受媒体采访时就中国光大银行内控监督工作，尤其是“四位一体”内控监督模式分享自己的心得和体会。

　　记者：在国际金融危机的大背景下，过去一年的工作中，我们面临怎样的考验和挑战？克服了哪些困难？光大银行内控监督工作主要取得了哪些成绩？ 2010年，您对光大银行的内控监督工作有什么新思路、新打算？面临的压力有哪些？

　　林立：2009年，面对复杂的国际、国内经济金融形势，光大银行在银监会的监督指导、集团党委和银行董事会的领导下，按照年初确定的经营方针，稳步推进发展战略，实现了经营业绩的持续增长。全行内控监督条线干部员工以高度的责任心和敬业精神，认真履行职责，为全行业务发展提供了有力的支撑和保障。主要取得了以下几个方面的成绩：

　　首先，加强与监管机构的沟通，推进内部监督体系建设。建立了与监管部门定期沟通汇报机制，积极打造“四位一体”的内控监督组织体系，完善内部监督制度体系。其次，加强内控监督检查工作，充分揭示风险点，积极提出管理建议。2009年，内控监督部门围绕监管部门关注重点、我行业务发展现状和风险管理薄弱环节，合理确定检查计划，优质高效地开展工作。再次，加大对内、外部检查整改工作，持续改善整改效果。此外，加强审计与合规管理的电子化建设，提高监督工作的效率与水平。而且，突出法律合规管理在“事前预防”、“事中控制”中的作用，有效防范了法律风险。

　　在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到我行内控监督工作还存着不足和问题。一是要进一步提高内控监督的层次，要从战略、体制和机制层面分析研究问题，进一步加强事关全局性的问题和总行层面的监督检查，提出更好的管理建议。二是基层行还不同程度地存在对所发现问题揭示不充分、不及时的情况，总行对全行风险状况掌握不全面，对风险点及风险隐患的识别、预警能力有待提高。三是全行主动合规经营理念，也就是合规文化还需要长期培育。四是内控监督队伍建设需要加强，人员数量需要充实，专业素质需要提高，培训力度需要加大。

　　对于2010年全行工作，我们清醒地认识到，外部宏观大环境对我们的发展总体有利，但同时也面临着巨大的压力和严峻的挑战。一是加快发展的压力。过去五年，是银行业快速发展的五年，未来五年，我预计将会是银行业优胜劣汰的五年。唐董事长、郭友行长在年初全行工作会议上明确提出，要采取积极的措施逐步缩小和同业的差距。我们在内部资源条件有限、外部同业竞争加剧的情况下，要实现这一目标还需要全行付出艰苦的努力。二是管理风险的压力。去年和今年，货币政策基调是“适度宽松”。但从实际工作中体会，把这四个字分开来看可能会更直观一些，去年主要是“宽松”，今年更多是“适度”。近两年大量新增贷款对我们贷后管理能否及时跟得上是一个巨大的考验。如何进一步提高对风险的驾驭和管控能力又是摆在我们面前的一项迫切而又重要的任务。三是防控案件的压力。唐双宁董事长在集团工作座谈会和银行工作会议上明确指出，案件风险归根到底是管理问题，是操作问题，是人的问题。在全行业务加快发展、新建机构网点快速增加、新进员工快速补充的情况下，要保证零发案率，任务十分艰巨。四是合规经营的压力。从光大银行实际情况看，个别机构、少数人员违规经营仍时有发生。特别是我们正准备上市，乃至上市之后，都必须要有一个平安、稳定、和谐的经营环境，任何负面因素都会对我们的声誉、形象、以及我们的工作产生难以预料的影响。加强内控管理，防范案件，保证平安运营，责任重大。

　　现阶段，面对内外部经营环境发生的深刻变化，我们必须集全行之力，在切实转变传统的经营理念上下功夫，在切实转变过去的经营方式上下功夫，在切实转变旧有的盈利模式上下功夫。如果说2009年是光大银行加快发展、提升服务的一年，那么2010年将是光大银行调整结构、严控风险的一年。今年，光大银行任务千头万绪，银行要上市，结构要调整，效益要提升，服务要改进，但归结到一点，最重要的就是别出事。这一点，在总行管理层已经形成高度共识。因此，适应新形势、新任务、新要求，在内控监督工作上，一定要有新思路、新作为、新进展。2010年，光大银行内控监督工作的总体要求是：按照“围绕业务 服务发展”的定位，以“抓战略 控风险 促效能”为目标，以“优化内控合规机制、提升审计层次、构建案件防控网络、把握巡视重点”为主线，认真履行监督检查职能，突出重点，标本兼治，注重实效，完善机制，努力将内控建设与业务发展、风险管理、合规经营、机构建设紧密结合，全力打造“四位一体”的监督管理体制，推动内控监督管理工作涵盖监测、预警、检查、惩戒全过程，为全行业务健康快速发展提供坚强有力的保障。

　　记者：光大银行提出了审计、法律合规、纪检监察、巡视“四位一体”的内控监督体系，在业界广获好评，您能具体介绍一下该体系的运行情况，与以往的内控监督体系相比有何创新之处？有什么突出特点？

　　林立：“四位一体”机制的核心就是将光大银行的内控监督资源通过有机整合，明确要求信息共享、情况互通、工作互动、人员互补，从而有利于形成强有力的内控监控合力，可以发挥最大、最好的内控监督效果。这既是机制体制的创新，也是工作模式的创新，将对我行内控监督工作产生重大影响。

　　“四位一体”内控监督机制的建立构成了多层次、多角度加强内控机制建设框架，既有宽广的平台，又有纵深的架构，四个部门的内控监督职能不同，侧重点不同，最后又能形成统一的内控监督平台，在统一的内控监督体制中发挥作用，使内控机制更加健全有效。我认为，“四位一体”的内控监督机制的建立，给纪检监察工作赋予了新的使命和任务，使大家充分了解自己的使命和职能，认真履行职责，善于把监督检查贯穿、融入于业务发展全过程，以服务业务发展为根本宗旨。发现违规违纪现象及时核实查处，坚决对违规违纪行为说不，从而树立正气，形成良性发展氛围。

　　具体来说，“四位一体”体现在以下四个方面：一是信息共享方面，各监督检查部门要互通检查报告，互通检查结果，统一对全行发布揭示风险，形成资源共享的平台。分行组织开展的自查、检查情况要向总行各相关部门报告。逐步将审计业务系统转化为内控监督管理系统，在信息技术上满足不同部门的需求和使用。二是情况互通方面，各内控监督部门要加强与银监、审计、财政等监管部门及外部审计师之间的汇报与沟通，获取的监管政策和监管信息、情况通报等，要第一时间通报其他监督部门。相关部门要建立情况交换制度。三是工作互动方面，按照已经制定下发的全行内控监督检查工作计划，统筹安排，各负其责，各有侧重，相互配合，相互补充，对综合性、全行性大检查，实施部门联动，提高检查效果。四是人员互补方面，对于全行性的案件排查、合规检查、重点区域巡视，要形成人员互相支持、统一调度、合理配备；今年开始，将逐步开展部门之间的干部交流和交叉培训，促进相互之间工作经验的交流，提高人员的工作能力和业务素质。