“差异化”让保险业“做大蛋糕”

　　在过去12个月内，中国平安北京市场资深客户经理人赵小东实现了个险标准保费750万元的业绩，然而，借助中国平安的综合金融平台，750万元的个险标准保费业绩，只是“冰山一角”：此

　　前的12个月内，赵小东为中国平安“综合开拓”了10余名证券客户，这些客户在平安证券的交易量超过了4亿元、存在平安信托名下的资产近千万元、平安养老名下的年金业务近300万元、拥有平安银行数百张信用卡。

　　“这些客户的综合理财规划中，保险只是一个部分，今天的寿险营销员如果只懂得寿险，无法满足客户的一揽子理财需求，不可能提供全方位、最大化的金融服务，但在10年前，这是一件不可思议的事情，我们仅仅销售个险产品就足矣。”14年前从副主任医师岗位转战寿险营销市场的赵小东对记者坦言，随着改革开放的逐步深入，是市场化经济催生了消费者的综合化理财需求，传统意义的保险营销员，如今需要熟悉各类金融工具，并运用这些工具对个人金融性资产提供合理配置的建议和方案。而中国平安，恰恰为她提供了这样一个平台。

　　从中国平安走出的“金控模式”，到泰康人寿秉持的“深耕寿险”战略；从中国人寿坚守的“城乡并重”，到诸多险商开辟的“蓝海战略”；从众多公司沿袭的“现金分红”模式，到新华保险领衔的“保额分红”思路，保险业作为一个新兴的金融行业，正逐步摆脱经营模式及产品、服务的“同质化”，差异化发展已经萌芽、生长。

　　经营差异化：“做大蛋糕”和“分割市场”

　　传闻在成为现实之前，往往比现实更具有“杀伤力”。

　　“保监会近期可能批准近20家保险公司的成立申请。”从若干家寿险公司高管口中记者获悉此传闻，这些高管们言辞之间，多的是一份忧虑和压力——竞争对手骤增的传闻，让这个原本就有些“躁动不安”的市场，平添了焦虑的情绪。

　　“和企业同志交谈过程中，有的同志感到新公司不能再批了，理由是现在竞争太激烈了，企业生存很困难，但我觉得，这只是看到了一面，并没有看到真正的市场本质，现在市场空间太大了。”就在此前召开的中国保险学会2010年学术年会上，保监会主席吴定富如是直言。

　　他特别补充说，如今审议新企业时，针对区域性公司，首先会限制其“只能在本省范围内经营几年”，其次强调“有自身的特点”，尽量从一开始就避免形成同质化的模式。

　　当前120多家法人机构中，不乏经营模式的同质化倾向，但市场已逐步显现出差异化的经营趋势。

　　在“金控道路”上一枝独秀的中国平安，10余年精心打造的综合金融平台，已经逐步显现出成果：2009年年报显示，中国平安产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来自交叉销售。

　　自2007年起，中国人寿从“主业特强、适度多元”的定位转向“打造国际顶级保险金融集团”的战略目标，除寿险及投资业务外，目前产险、养老金业务早已上马——做大做强保险主业，成为中国人寿，乃至中国人保的经营思路。

　　率先试水保险业首个养老社区不动产投资的泰康人寿，则明确提出了“深耕寿险产业链”的口号，专注于寿险业务以及有助于延伸寿险产业链的服务项目；类似于华泰人寿这样的中小型或中外合资保险企业，除据守一线城市外，则明确表态将定位于二、三线城市，从市场缝隙中寻求发展空间。

　　“随着保险市场逐步走向成熟，依靠营销层面的价格竞争，已不能适应行业发展需要，必须通过拓展竞争领域、提高竞争层次、丰富竞争内容，来实现行业的可持续发展。”吴定富说，现在保险公司在增加，市场规模也在扩大，但真正满足人民群众需要的还不多，蛋糕并没有做大，多是在分割市场，因此要提高经营差异化的水平，通过不同的市场定位和管理模式，来拓展保险业的发展空间。

　　产品同质化：规模和价值的博弈

　　一场自上而下席卷全行业的“调结构”，让保险业开始将业务价值置于与保费规模同等重要的“天平”上，在这场规模、价值的博弈中，监管者倡导的价值取向，起到了决定性的作用。

　　数字显示，深入推进结构转型的2009年，寿险全行业保费增速为10%，远低于2008年50%的增长速度；坚守这一转型策略的中国人寿、中国太保等寿险巨头，月度保费增速一度出现负增长，今年以来保费增速依然放缓，如中国太保个险新单保费4月份出现较大幅度下滑，中国人寿营销10年期以上期缴业务的结果，亦导致新单增速放缓。

　　当然，中国人寿2009年几乎全年主推10年缴费期期缴产品的另一项成果，是新单期缴保费占新单期缴总保费比例的大幅提高，并实现一年新单业务价值近30%的增长速度。

　　在这场博弈中，中小型法人机构往往在成立之初既采纳主流的价值导向，在价值导向的考核体系下，以差异化的产品策略、渠道策略、区域定位来赢得规模，在他们看来，规模是自身实现“扭亏为盈”目标的必要前提之一；同样对于寿险巨头而言，既有的技术优势、品牌优势、资源优势、服务平台等，有助于自身坚守并扩大市场份额，在改善业务品质的同时，规模亦是检测自身经营成果的一项重要指标。

　　“结构调整并不是目的，只是一个统计的结果，能够说明一些问题，这不应是企业发展的目标，我们要根据不同时期的市场变化，适时调整经营策略，保持一定程度的灵活性，当发展则发展，当快则快。”在华泰人寿董事长王梓木看来，管理成本低、经营效益好的业务，未必和哪一条渠道有必然联系，即使在银保渠道，也可以经营有效益的业务。

　　是看重规模，还是看重品质，或者两者并重？在行业发展的初级阶段，各类市场主体都希望以丰富的产品线应对竞争格局，由此带来了保险产品的同质化现象，但随市场的成熟和企业对保险需求的细分，差异化的产品策略正在显现：以中国人寿、新华保险为首的保险商，将分红险确定为企业的主力品种，着重打出“保障牌”；中国平安从以万能险为重心，正转向万能、分红并重，在突出保障功能的同时，更愿意兼顾消费者的理财需求，综合金融平台的搭建，更极大提升了平安满足这一消费需求的能力；专注于“深耕寿险产业链”的泰康人寿，则明显打出了保险保障的“家庭牌”，创造性提出“一张保单保全家”的消费理念；太平人寿专为少儿群体开发防范白血病风险的保险计划，保障重点进一步明确；华夏人寿则提出重疾险的“二次赔付”理念，以实现保障功能的最大化；华泰人寿专门针对家政人员流动性大的特点开发相适应的保障计划，等等。

　　吴定富指出，“提高保险产品的差异化水平，要着眼于经济社会发展和人民群众生产、生活对保险业的广泛需求，通过提升风险管理技术，不断培育新的业务增长点。”

　　显然，“广泛需求”的全新定义，与“做大蛋糕”而非“分割市场”的监管要义相契合。与此同时，在保险产品易于同质化的背景下，服务水平的差异化提上了议事日程，推动企业从以产品为中心转变为以客户为中心，优化服务流程，规范服务标准，提高服务效益，以此确立竞争优势。记者 方华