上海世博文化中心成“后世博”文化效应样本(2)

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　　文化成为国民经济转型时期重要产业之一。这个概念的确认，是“春天的故事”中迟迟而来的一笔。将其化为成果，需要一段艰辛的实践之路。在文化大繁荣大发展的环境下，华夏960万平方公里的土地上，矗立起一座座大型文化场馆。但是，鲜有哪一家在投入使用后，通过商业化营运，而“自食其力”的。在这方面，我们缺少实践，更缺少经验，无借鉴之路。

　　上海世博文化中心，在方案确认以后，文化界一项从未有过的举措诞生了：卖出20年的经营管理权，同时让经营管理方参与整个设计和建设中。这个经营管理方就是上海东方明珠(集团)股份有限公司与世界著名的美国文化娱乐企业AEG和NBA共同组建的东方明珠安舒茨文化体育发展(上海)有限公司。他们除有偿获得20年经营管理权外，还需要每年交给业主一定的收益，并承担一般的场馆维修费。世界一流的文化娱乐企业，带资进入管理，这在中国没有，在世界上也少见。事实上，上海世博文化中心刚破土动工时，就获得了来自中外合资公司有偿获取经营权的费用，这个费用占整个建设资金的五分之一，这在中国建筑和文化史上都没有过。

　　这个经营管理模式是：中方国企控股，外方运营管理。AEG具有丰富的剧场运营和管理经验。他们与世界众多顶尖艺人保持长期的良好关系，文脉宽广深厚。他们与世界500强中众多企业也有良好的合作关系。与这样的世界一流的企业合作，其效益必定大于二。

　　于是，又一个让人惊喜的现象出现了：德国奔驰公司买下世博文化中心10年的冠名权。这是一个怎样的概念？也就是说，上海世博文化中心10年的运营维持费用基本解决了。大型场馆建成后的场馆维持费，是一个让人头痛的问题，相当多的场馆只能靠政府拨款维持。德国奔驰公司也是第一次在国外做冠名权，而且即便在国内也从来没有投入过这么大的一笔资金。东方明珠(集团)股份有限公司董事长、上海世博文化中心董事长钮卫平说：“是东方明珠的品牌，‘飞碟’的建筑，加上AEG、NBA的良好声誉，成全了德国奔驰把这么一大笔钱投进来。”

　　随后，轩尼斯、百威、麦当劳、中国联通等中外企业，纷纷以“创始合作伙伴”的身份，成为上海世博文化中心的赞助商。

　　在上海世博文化中心，可以看到许多与众不同的经营管理方法。比如演出，国内大多数大型文化场馆，每演出一场一般都要包掉演职人员的吃住问题，同时还要从收入中提成付给演员报酬。上海世博文化中心是以场地租赁的方式与演出公司发生关系的。演出公司每演一场付给世博文化中心场租费，至于如何与演员、票务发生关系，是赢是赔，是演出公司的事，文化中心都没有责任和关系。酒吧、餐饮等也都以租赁方式，租给有关人员。中心拥有的包厢，也不是如其它场馆一样永久性卖掉，而是一年一年的包掉。

　　这样的合作和营运模式，其实是将所有权、使用权、管理权、经营权、收益权、冠名权、销售权、租用权等等，统统分离出来，让效益最大化。钮卫平说：“效益最大化的目的也是为了鞭策和督促这个管理公司，完全要国际化操作，在管理中不断有新的思路、新的举措。我们要把世界上最好的概念和最好的经验、方法学过来，进一步开拓文化市场，做好我们的文化产业。”