风险与成本意识加强

　　大型房企逐步收回在牛市大扩张中下放到各分公司的权力，是对前一轮“疯狂”的反思，也是对非理性冒进造成的困境的一种补救，意欲在牛市远去的日子里，更有效地加强整个企业的成本和风险控制。

　　万科在其2008年业绩年报中，计提了12.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的“地王”项目。有报道称，在2008年的内部述职中，王石对万科在牛市中的作为进行了自我检讨，“我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的”。

　　一个或许王石不愿意承认的事实是，在2006年万科宣布进入高速增长计划期并进行“分权”之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。

　　有管理专家一针见血地指出，在这轮牛市的高速发展中，万科已经分裂成为两个阵营，一方是以王石、郁亮等高层为代表的万科总部，以追求万科的“核心能力”为导向；一方是万科的地方诸侯，在疯狂市场的裹挟下，以“惟利润主义”为导向。

　　这种割裂最终让万科在2008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。

　　多名管理专家在接受记者采访时提出忠告，在急速扩张的过程中，一定要加强成本与风险控制，“对已有的激进举措进行补救，以免重蹈顺驰的覆辙”。

　　的确，在放权急速扩张的诸多案例中，顺驰一定是最让人唏嘘不已的。一名业内人士还依稀记得当年顺驰分公司疯狂地攻城略地的景象。“当时是石家庄的一场土地拍卖会，年仅28岁的顺驰河北分公司总经理拎着钱箱子就去了拍卖会的现场，每一轮必定举牌，最终高价拿下。”

　　“顺驰当初走的是正金字塔的管理架构。”原顺驰中国董事长汪浩曾经在接受媒体采访时解释。所谓正金字塔，就是从集团总部越往下走，权力越大，机构设置越全，到了城市公司这一级，从土地、运营、工程到销售、客服等机构已五脏俱全。

　　平心而论，当年顺驰的“正金字塔”结构，的确为顺驰在全国范围内的急速扩张立下了汗马功劳。但是，企业规模突然扩大后，总部对成本与风险的控制力便逐渐削弱，这种管理架构也给企业带来了巨大的风险。

　　2006年，顺驰开始有意识地收权，将战略制定、项目运营、研发、土地获取等权力收归总部。无奈的是，当时顺驰已经积重难返，架构调整还没有完全实施到位，帝国就已轰然倒塌。

　　“在市场下行期，一定要加强总部对成本和风险的控制力，将一些关键的决策权力回收。”易居中国房地产研究院综合部部长杨红旭如此建议。

　　收与放的平衡

　　管理学上有种说法，权力的抓与放，是集团管控的核心要义。

　　总体而言，在房地产牛市远去的背景下，大型房企总部收权已经成为主流趋势。

　　但是，对于全国布局、拥有几十个甚至上百个项目的大型房企而言，如果什么决策都需要总部审批，企业的运营效率必然会大大降低，也会影响企业的发展。

　　郝炬在分析房企在发展过程中的集团管控问题时指出，大部分房企在集团管控中走向两个极端：一是过分放权而导致“总部空心化”，二是由于过分集权而形成的“区域性僵化”，其中还不乏在“分而后集、集而后分”当中摇摆不定带来的管理混乱。

　　如何拿捏好收权与放权的力度，则成为在市场下行期考验各大房企集团管控能力的关键。

　　从房企的经营特性来看，项目数量增加必然会带来企业管理难度呈几何级数的增加，企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑。“但这些问题在行业上升期会被掩盖在业绩增长中，在行业出现调整时便会暴露出来。”郝炬表示，要解决“一抓就死，一放就乱”的管理难题，“核心在于企业如何应对风险和机会之间的平衡”。

　　北大纵横管理咨询集团高级合伙人闵昱则建议，事关企业的风险控制环节，如土地的获取、融资、借贷、财务管理等，集团总部应该加强控制力，而具体业务环节，如项目的开工、销售等，则应下放至区域公司。

　　“集团总部的职能锁定在战略管理、投融资管理、品牌管理等层面上，具体的业务工作转移到区域公司层面上，总部则通过层层的绩效考核来落实责任。”闵昱说。

　　据了解，目前如远洋、保利等一些房企正在将管理架构从“母公司—项目公司”双层架构向“总部—区域公司—项目公司”三层架构的集团模式转型。

　　“把管理体系整合到区域层面，区域公司成为管控上的关键一环。”闵昱分析说，这样将一线城市公司的一些权力收归至区域公司，总部对区域公司进行直接管理决策，既有效控制风险，也不失公司在不同区域的灵活性。

　　著名企业战略大师艾尔弗雷德·D·钱德勒曾有过一个深刻的洞见：“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”。

　　钱德勒想提醒各位决策者的是，在企业集团管控中，收权与放权的适合与平衡与否，最重要的检验指标就是必须要有利于促进企业战略的推进。