总部将权力下放，各分公司跑马圈地、开疆辟土。在前一轮房地产大牛市当中，这一幕屡见不鲜。但是，在为企业的全国布局、快速扩张立下汗马功劳的同时，这些分公司的激进之举也为集团未来的业绩衰退埋下了祸根。

　　如今，牛市已然远去，房地产行业的利润控制点明显已经向价值链的后端转移。那些急速扩张的集团化房企开始意识到，未来房地产市场竞争的核心不在于攻城略地的粗放式扩张，而在于运筹帷幄的精细化管理。如何改变以往牛市中急速扩张的粗放式管理模式，调整母公司与分公司的权责关系，建立合理的集团化管控机制，成为横亘在各大集团房企面前的第一道难题。

　　2009年，被视作中国房地产行业标杆的万科在年报中提出，万科今后要从“规模速度型”增长转变为“质量效益型”增长。这是万科在2006~2008三年高速增长之后，策略上的重大调整。

　　一时间，应者云集。

　　中海、保利、金地、华润置地、远洋地产等多家大型集团化房企，或者在不同场合表达了大致相同的策略意图，或者已经以实际行动践行这一策略调整。

　　要想完成从“规模速度型”增长到“质量效益型”增长的转变，首先遭遇考验的是各大房企的管理环节。

　　在管理层面的调整上，多数企业首先选择的是，调整和重新确立母公司与子公司的权责关系，将此前激进扩张中下放的权力回收，加强风险与成本控制能力，开始回归客户、产品以及投资回报的商业逻辑原点。

　　强化集权

　　2008年12月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。

　　事实上也确实如此。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些“地王”项目的消化，都已经由总部直接负责。

　　而在今年2月，金地集团也发布公告称，金地将新增战略管理部和产品研发部。根据公告，金地新的组织框架调整为战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。

　　“对一些关键部门强化集权，收回了一线公司的拿地、投资等权力。”业内人士表示，这样做能够加强风险控制和产品研发的力度，在逆市中练好内功。

　　北京某大型楼盘的营销经理告诉记者，他所在的项目公司的一些权力，包括工程审批、营销开支、行政费用等管理权都已经被总部收回。“按照销售额比例设定广告费用以及广告授权的惯例已经成为历史，总部将统筹全国各地项目公司的整体策划、营销费用预算以及投放目标。”

　　近日，记者采访富力北京公司的相关工作人员时也发现，现在富力集团旗下的区域公司的拿地、新项目开工决定权等也已经被总部收回。

　　另一家北京大型集团房企相关负责人也透露，目前该集团的总部正在为集团管理架构问题焦头烂额，欲收回各区域分公司的一些决策权。

　　更多全国布局的大型房企则不愿过多谈及集团管控的话题，均以“目前正在调整之中”为由婉拒了记者的采访。

　　“开发商内部统一收权，是发展商在反省过去的模式。区域公司手上的权力过多，在前期开拓和获得土地资源时过分进取，最终导致这些地王项目成为整个集团的负担。”北京正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁郝炬说。