“水土不服”，这是所有业内人士对贝塔斯曼图书销售遭遇中国滑铁卢的评价。书友会是170年历史的贝塔斯曼的骄傲，作为在欧洲的成功营销模式，它承载着贝塔斯曼在华图书业务的光荣与梦想。会员卡、印制精美的会员册、8折甚至更大的折扣、购书小礼品……这些都让1997年的中国读者感到新鲜和惊奇，邮购贝塔斯曼图书在1990年代后期成了一种时髦，“贝塔斯曼”这家德国老牌公司在年轻一代中国人心中深入人心。当然，让德国人有点哭笑不得的是，直至今日提起“贝塔斯曼”四个字，绝大多数年轻人的第一印象就是“卖书的”。当然，在那个物流还不怎么发达的年代，书友会会员有时候得忍受半个月甚至更长时间的图书到货周期，掉单而不了了之的事情也时有发生，而这些都为它彻底输给网络书店埋下伏笔。

　　另一方面，贝塔斯曼书友会一些不太“友好”的规则令中国读者“很生气”。比如，令读者最为诟病的协议，如果会员在一个季度内没有买书，贝塔斯曼就会向会员发出“警告”，然后贝塔斯曼还会向读者推荐一本书友会“精心挑选”的图书。会员坚持不消费，将会被取消会员身份。这样一种强制消费形式的协议，最终只会导致更多会员主动“消失”。这一霸王条款只在近年才被取消。当书友会折扣优势不在，物流体系明显滞后于当当、卓越之时，书友会的销售额从最高值缩水到几千万元的水平，所谓150万会员，大部分已经处于沉睡状态，仅30万会员购书超过10次。

　　标准外企的管理实际上让贝塔斯曼书友会和直营店喘不过气来。图书销售是一个微利行业，“几千万图书销售额居然需要700多员工，这在业内遭到耻笑。”黄育海说。“外企”的名号让它运营成本远远高于本土民营书店，入不敷出也在情理之中。而“空降”的管理层百万年薪，这在其他图书销售企业是难以想象的。2001年，贝塔斯曼书友会业务在华达到顶峰，活跃会员有150万之巨，年销售额超过1.5亿元人民币。但这些让德国总部心动的数字背后的代价则是高昂的宣传、广告费用。有数据显示，仅会员宣传手册每月花费就达300万元人民币，《读者》十年中从贝塔斯曼获取的广告费用更是天价。仅这两项支出就几乎可以吃掉书友会图书销售所得微薄“利润”。这样一种不计代价的宣传方式，在许多企业看来是自杀式的。“那个做衬衫销售的PPG，倒是和贝塔斯曼书友会差不多。”做市场销售、很多年前同样是书友会会员的吴海文先生说。

　　轻视网上书店，失去全部机会

　　“贝塔斯曼拥有一百多万书友会员，如果当时转型B2C网络图书销售成功，当当、卓越的机会很小。”黄育海说。2003年，贝塔斯曼建立BOL网站，同时面向书友会会员和非会员，会员则享受更多的便利和优惠。但德国人的固执亲手葬送了贝塔斯曼书友会在华转型的最后机会，当时来自贝塔斯曼高层的意见是，传统书友会将来仍然是主营收入，并不看好在线书店。是年，作为电子商务最早的开垦者之一，贝塔斯曼自废武功，中国首家电子商务网站BOL始终被当当、卓越甩在后面，任由竞争对手迅猛发展。

　　2007年，当当网和卓越网的合计销售额约为8亿元，占到国内图书销售额的2%至4%，预计未来3至5年内网络销售占全国图书销售份额将达到20%至25%。但当德国人明白网络的力量时，已经晚了。“他们始终信心满满，以为将欧洲的经验复制过来就可以了。德国人坚持书友会模式在中国没有问题，所以并不想做出改变。直到当当、卓越做着BOL的生意，冲击着传统图书销售之时，德国人依然行动迟缓地犹豫着是否加大线上投入，最终什么机会都没有了。”一位等待遣散的贝塔斯曼员工说。

　　贝塔斯曼的固执还来自于对实体书店的巨额投入，据说这是来自法国的成功经验。2003年，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店，以此突破中国限制外资从事图书零售的规定。当本土图书实体店生存都面临危机之时，舶来的贝塔斯曼也没有高妙之举，更何况位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店所售书种不过万余种，仅和小型书店持平。上月贝塔斯曼宣布关闭实体店，而从2006年起门店调整就已开始。

　　在关闭了十多家连锁书店之后，在出版业务方面，贝塔斯曼也遭遇挫折。拥有兰登书屋的贝塔斯曼一直等待着中国政府开放出版市场，但德国人的耐心已经忍受到了极点。出版巨头贝塔斯曼自己也不知道什么时候才能在中国成为一家真正的出版公司，而不是“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，或者没有什么发言权的合资公司。从销售、物流到出版，贝塔斯曼以各种方式渗透进图书产业各个环节，但始终受制于政策。李寻欢和他的团队不久前离开贝塔斯曼旗下的贝榕出版公司；去年底，持有与辽宁出版集团合作成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司49%股权的贝塔斯曼，也不再过问公司业务。

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