中国发展高层论坛2008年会近日在北京召开，在周六的论坛上，“海外并购”议题成为一大热点。工行董事长姜建清、中行董事长郭树清均认为，中资行要从自身发展战略出发考虑是否要进行海外并购，一定要看准时机。姜建清强调并购的成功只是成功的第一步，要确保购并和整合两个阶段都能取得成功。汇丰银行董事长葛霖也表示并购需符合公司的发展战略，并购后的整合亦是一个挑战。

　　姜建清：三项举措应对跨国并购挑战

　　中国工商银行董事长姜建清在出席中国发展高层论坛2008年会时指出，银行业海外并购面临市场环境、人才培训、信息集中以及文化协调等诸多挑战，对此，他建议中资行一定要在把握好购并时机和定价、确保购并和整合两阶段都成功以及有明确的发展目标和战略等三个方面做好应对。

　　姜建清指出，在经济全球化迅猛发展的今天，国际化战略已经成为金融全球化发展的迫切要求。他继而从服务与客户国际化、新业务增长点、分散风险、战略转型需要以及股指优势等五个方面分析了中资银行在完成改制上市、实力大增之后开展国际化布局的必要性，并预计海外并购将成为中资银行未来几十年内经常面对的词汇。

　　不过他同时也指出，海外并购面临诸多风险。首先是国际市场环境，如目前次贷危机仍在蔓延，底部难以估计；其次是跨国经营中带来很多新约束，如跨国信息集中、贸易保护主义等等。此外还有国际化人才培训、员工激励以及文化整合等等。

　　对于上述风险，姜建清建议可从三方面着手应对。“首先，要确定购并的时机和定价。应该在最合适的时间、地点以合适的价格来出手”，他说。但他也承认，由于并购中存在像业务发展潜力、市场地位诸多难以估值的因素，准确定价并非易事。同时，虽说应一般在市场不景气时介入并购，但此时，潜在的投资者也常会由于对预期不看好而放弃机会，购并难以得到董事会和股东的支持。

　　其次，姜建清建议要确保购并和整合两个阶段都能取得成功。他表示，很大比例的失败都是由于整合失败导致的，购并价值的目标实现是一个艰难的、漫长的过程，要把更大的精力放到整合上，并购的成功只是成功的第一步。

　　他最后还强调，并购者要有明确的发展目标和发展战略。他说，商业银行不是专属财务投资的机构，一定要考虑并购的战略，不是便宜货就买。

　　郭树清：海外并购首先要看业务发展需要

　　中国建设银行董事长郭树清在中国发展高层论坛2008年会上指出，与中国目前官民共计约两万亿美元的外汇资产相比，中国在海外的投资还远不成比例，在全球化的今天，中国的银行亟需与其客户一起加快走出去步伐。不过银行业开展海外并购不能贪求规模扩大，首先还要看自身业务发展需要，并看准时机和仔细评估风险。

　　郭树清说，建行2006年在成功收购美国银行(亚洲)之后，在过去一年曾做了大约26项的并购专项研究，但一例也未实施，最主要原因还是觉得风险太多。“不是汇率的风险，就是利率的风险，要不就是整合的风险。当然还有被收购对象所在国家不太友好，不给我们提供收购的便利条件等等。”他说。

　　他强调称，海外并购最重要的要看是否是业务发展的需要，特别是主营业务的需要，能否为自身带来核心竞争力，给市场和消费者增加福利，而非简单的贪图规模扩大、制造市场影响以及新闻媒体效果。

　　他还表示，要对现代国际跨国并购里“控制”这个概念进行研究，并称不主张一开始就去国外直接控制或者经营什么企业或者行业。“我们肯定一开始就是地方化的，管理团队肯定是当地化的。”郭树清说。

　　他还建议在并购中要加强各方之间的沟通和理解。并呼吁有关国家，特别是发达国家，能否对中国的公司和银行的海外并购活动的态度更积极一点，或至少中立一点。“我想，这样对推动经济全球化，推动效率的提高，推动整个全球经济和社会的福利都有好处。”他说。

　　葛霖：充分估算并购后整合成本

　　“通常情况，收购方会低估整合所需要的时间，以及这个过程给公司带来的影响。整个整合的成本往往要比预算的成本高两倍以上。”在上周六举行的中国发展高层论坛2008年会上，汇丰银行董事长葛霖在阐述海外并购的问题时如是表示。

　　在他看来，除了并购符合公司的基本战略，并能为其带来高附加值外，对并购后整合的充分估计亦相当重要。他认为，收购方需正确理解收购的这些业务，并对此进行一种合适的监督和整合。“这是一个基本的不成文的规矩，也是在并购中非常重要的一个条件。”他说。

　　整合不仅来自于机构、业务、系统等方面，还有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在并购过程中最重要的资产，但被收购的机构及其员工、所在社区，会给收购方带来一些管理上的挑战，收购方需对此给予足够的重视，并保证整体品牌会因并购得到增强，而非受到并购的负面影响。

　　他还指出，“有些收购，尽管收购的企业很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的时间，才能把股东的价值损失挽回回来。”因此，他建议，收购方要仔细评估收购的成本，要力争使被收购方和收购方的股东能够同时受益。(谢晓冬)