难舍重组魔方

　　对于新平台的设立，无论是市场投资者，还是专家学者，都有着同一个疑问，即新平台究竟能在多大程度上推动上海国资的下一步改革。

　　“市场化重组”是本轮上海国资企业改革的关键词，也是提高资产证券化率的具体体现。但上海国资企业重组长期以来难以走出“合并同类项”的思维定式，即将多个企业合并为一个大集团，百联集团、锦江集团、光明集团即是典型案例。

　　这种“简单”的重组方式弊端颇多，新成立集团难以发挥协同效应，“一加一小于二”的失败案例时有发生。

　　百联集团成立后旗下华联超市因与联华超市的同业竞争最终倒闭，锦江集团成立后旗下锦江饭店与新亚集团管理团队长期不和，光明集团成立后光明乳业从国内最大乳品公司滑落至第二梯队。

　　在此轮以提高资产证券化率发端的国资企业重组潮中，上海国资委如何避免重蹈覆辙，使国资企业重组后真正发挥协同效应、提升国资企业盈利能力，是外界最为关注的问题，也是外界对旨在促进资产证券化率的新平台最大期望所在。

　　东方证券在研究报告中显示，此轮国资企业重组的思路与过往确有不同，国资委将整合思路拓展至集团间产业链的战略合作以及跨地区、跨所有制重组的高度。

　　3月9日复牌的上海医药(601607.SH)是集团间产业链战略合作的范例。新上海医药囊括此前上药集团和上实集团旗下核心医药资产，成为上海国资委旗下医药产业的唯一上市平台，资产达到223.4亿元，市值超过300亿元，成为最大的A股医药类上市公司。

　　此前光明集团收购云南最大糖业公司英茂糖业、上海航空“归顺”东方航空，则被视为上海国资企业跨区域重组的案例。

　　然而，跨所有制重组始终未见大手笔，即使是盛传已久的光明集团收购澳大利亚最大的糖提炼企业CSR旗下的糖和可再生能源业务一事，亦无实质进展。

　　有专家认为，根本的问题在于，无论是上海医药的重组，还是上航、东航的合并，抑或光明集团的收购，其背后都是上海市国资委的强势推动，并非完全出于企业自身的决策计划。“重组的动力仍然来自国资委的意愿而非企业本身的需要，‘包办婚姻’的本质并未改变。或许这也是上海国资跨所有制重组缺乏成功案例的根本原因。”

　　而在这一背景下成立的新平台，似乎更多的是承载政策目标，寄希望于其来实现国资重组与国资进退的市场化，似乎强人所难。

　　东方证券策略分析师毛楠也指出，地方国资委对于进退哪些行业往往从下属资产未来盈利能力的角度考虑，做不到国务院国资委放手零售、百货等完全竞争行业只专注于关乎国计民生基础工业的超然态度。

　　上海市人民政府发展研究中心高级经济师周效门则认为，“改革最大的问题就是人的问题”。他指出，上海的企业管理者与政府官员是不分的，“俞正声曾经说过，上海的企业老总讲的都是政府官员讲的话，讲政治，讲大局，不像是企业家讲的话”。此外，海派文化本身具有保守、稳健、不愿意冒风险的特点，久而久之，就形成了上海“强政府，强国企，弱企业，弱民企”的特点。(周燕 张丽华）