高速开店暴露管理“过度灵活”

　　1995年，家乐福进入中国市场，其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策，使其在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。尽管家乐福擅长打政策擦边球方式开店横冲直撞，快速布局布点，甚至有违规开店嫌疑，遭受业内诟病，但也带来了先进的零售业经验，激活了中国零售市场，部分本土零售商在与家乐福的竞争和学习中逐渐成长壮大。很多本土零售商毫不避讳地承认，为了学习家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。人人乐创始人何金明就曾表示，在与家乐福的竞争中，学会了家乐福的“狼性”文化，学会了强势促销等等。

　　与沃尔玛中央集权制和强调按流程标准管理不同，为了保持各门店的灵活性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。零售业精确营销专家胡春才分析，家乐福继承了法国人的浪漫，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。

　　此前曾供职家乐福的上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛表示，家乐福早期在内部管理上比较混乱，给各店长、科长下放的权力很大，很容易出现漏洞。而记者收集各方资料发现，过度的灵活性也滋生了员工腐败，曝出多起员工受贿案。如2008年6月，北京家乐福马连道店精肉科原科长刘连杰对于其2006年6月至2007年7月收受亚太公司及华都肉鸡公司好处费21568元的指控就当庭认罪。这些腐败事件，也给家乐福品牌及公关形象造成了不利影响。

　　业内人士指出，在系统不强大的管理模式下，就需要大量人工去管控，开店速度过猛，管理就跟不上来。而沃尔玛由于有一条严格的系统管理流程，不管开多少家门店，都不会存在管理短缺问题。

　　据一位接近家乐福的人士透露，目前家乐福已在逐步收回采购等权力，加强一定的总部集权，但是，由于很多绩效等机制没有跟上改革步伐，店长薪水没有很强的竞争力，造成各门店斗志不如从前，店长流失率较高。