2008年11月，黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘查。

　　此前20年中，黄光裕就是国美，而国美就是黄光裕，黄被拘后，当国美再度面对媒体时，黄光裕成为最忌讳的话题之一。

　　一年来，国美董事局主席兼总裁陈晓领导的管理团队，通过换标、引资等种种手法，希望再造国美：其中，引入贝恩资本，解决现金流问题；缓和与供应商的关系，解决生态链问题；优化门店，关闭不良门店，提高单店盈利能力。“去黄光裕化”用心良苦。

　　这也是一年后，黄光裕案将进入审判阶段之时，国美电器可以强调，“国美运行正常，大股东对公司产生的危机影响正在逐渐淡化。”

　　改变狼性做法，缓和零供关系

　　“以往，我们对供应商比较粗暴，这样才有了过去的国美；但去年那个事情(黄光裕案)后，我们意识到，唇亡齿寒。供应商当时对我们很支持，没有落井下石，这是我们能活下来的根源。”广州国美总经理高集群坦言，黄光裕事件后，国美改变了狼性做法，紧张的零供关系趋向缓和。

　　一直以来，国美对供应商实施“类金融”模式的超长应付账龄。由此，国美将“长大”的成本的相当部分转嫁给了供应商。“类金融”模式，即先货后款的供货付账模式。国美在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3至4个月才支付上游供应商货款。这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并用于规模扩张或转做他用这样一种资金利用模式。

　　供应商入驻国美，还要面临数项霸王条款，诸如支付节假日产品促销费、库存转移在供应商环节等等。其间，曾有不少供应商对国美表示不满，如海尔拒绝参与国美的促销活动、联想采取可能诉诸法律的警告和断货措施、部分供应商签名抗议国美的野蛮条款。但是，对于庞大的国美而言，供应商的反弹并没有危及它整个运营体系。

　　黄被拘后，国美对供应商的绝对强势地位遭到动摇。黄光裕被拘的第十天，国美传来消息：为防止供应商追款，国美对供应商开始实行“先款后货”的还款政策。要求供应商拿到之前的货款后，必须确保其后供货的稳定性。同时，国美还破天荒地答应供货商提出的各种要求，如主动配合海尔的零库存业务模式转型。

　　海尔人士称，以前，“即使国美有这个能力，它也不会愿意做。”而且，在国美与各供应商2009年的协议中，还特别允许供应商选择性进入店面，这些条件以往只有个别企业可以享受，现在成为国美零供关系的通用规则。

　　“我们认识到，以往与供应商的合作中‘更多以我为主’的做法，显然是不能持续下去的。因此，国美的转型还涉及与供应商共同经营产业链，将以往很多的合同外收费进行清理，对原有的合同模式进行改良。改革后，供应商与公司的关系已经空前融洽。”陈晓举例称，国美与供应商进行了详细对账，发现他们的投入与国美的收益有时并不匹配，中间有很多资金流失了，“把这一块梳理清楚，是双赢之举，既可以增加我们的综合贡献率，又可以使得供应商节省不必要的开支，所以得到了供应商的空前欢迎。这就是我们精细化管理里面最重要的部分———预算管理”。再比如，有一些本来由厂家和国美共同投放的广告费，可能原本是在合同外的，现在就必须要纳入到合同内，算作系统性营销成本，而不是以往的临时收取。

　　高集群称，目前国美有3000多个供应商，彼此建立一种新型合作关系：“一方面，国美对供应商一诺千金，合同签字后，就一定要兑现，互守承诺。另一方面，我们也加快资金与库存周转，改变了以往的压货方式、类金融的方式，加快对供应商的结算周期。我们内部下了一个死命令，一个月内一定要把到货款结算完毕。”

　　引入贝恩融资解决现金流问题

　　6月23日，停牌7个月的国美电器在香港复牌，开盘即大涨78.57%至2港元。开盘不到半个小时，成交额已达3.5亿港元。贝恩资本董事总经理竺稼向媒体表示，“股价上涨在我预期之中，这是危机解除的表现。”

　　早前一天，国美正式宣布引入战略投资者贝恩资本：其中贝恩资本以18.04亿港元，认购国美新发行的7年期可换股债券；此外，国美将向符合资格的现有股东公开发售新股，每100股现有股份获发18股新股，认购价为每股0.672港元，不足部分由贝恩资本全部认购。融资总额逾32亿港元。

　　这一天，国美电器董事局主席兼总裁陈晓在新闻发布会上感慨万千，“与大家久违了，过去7个月，国美经历了一段非常艰难的时期。现在，我们已经闯过了这一关。从今天起，我们可以更强劲的姿态继续前行。”