卸任董事长联想国际化的情感后盾

　　走国际化道路的联想集团经历了并购IBMPC以后，正在艰难地“借船出海”，扮演着一个“拓荒者”的角色。并购之前，柳传志担任联想集团董事局主席，杨元庆担任联想集团首席执行官；并购之后，杨元庆接任联想集团董事长，柳传志则担任联想集团董事和董事会战略委员会成员。两个人在多年的市场打拼里每天耳鬓厮磨的坦诚交流，已经亲如父子，而柳传志从挑选了这个接班人开始，他们一起承担市场风浪的同时，柳传志始终是杨元庆坚强的感情后盾。

　　在接受本报记者采访时，柳传志首次谈及并购IBMPC后企业面临一些困惑———刚刚并购完成的联想集团度过了一个非常艰难的“磨合期”，美国公司企业文化确实与中国企业有很多不同。对于成本控制，柳传志把IBMPC比喻成“穿着西服炸油条”，而联想却一直是在“毛巾里拧水”；在沟通方式上，中国同事喜欢事前沟通，在执行的过程中按照事前决议，而美国的同事虽然在事前也经过热烈的讨论，但是喜欢在执行的过程中不断改变决定，这与中国的企业文化大相径庭。

　　柳传志说，在融合的过程中，他们经常遇到这些以前难以想象的事情。他和杨元庆提出了“坦诚、尊重、妥协”六个字，在磨合期，柳传志和杨元庆相互在精神上扶持。而对于杨元庆来说，经历了很多烦琐，对于他的性格都是一个很大的改变，非常不容易。

　　从杨元庆担任联想集团的接班人开始，柳传志把所有的希望寄托在这位少帅身上。在以前网络不发达的时候，柳传志曾经以写信的方式和杨元庆谈心，鼓励杨在挫折的时候不要气馁。那个年代留下的文字，现在看来充满了温暖。现在，尽管书信往来已经减少，但两个人已经养成了彼此袒露心扉的习惯。尽管柳传志现在只是联想集团一名非执行董事，但杨元庆每每海外拓展遇到困难，产生焦虑，都要和柳传志进行长谈。而后来，杨元庆经常在美国总部工作，每一次杨回到北京，都要尽可能找机会去和柳传志聚谈一番。柳传志在这两年当中教会杨元庆一件事情：可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。就是这个理念，带领着杨元庆走出了痛苦的磨合期，保证联想的海外之路顺畅。

　　弱势董事长相对放权不许“试错”

　　淡出联想集团，柳传志离开了20年为之奋斗的企业一线。此后，他从企业家涉足资本界，转而成为联想控股总裁，旗下五家公司———联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资先后完成了联想系的构图，而杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，五大少帅也被外界称为联想系的“五子登科”。目前，柳传志还担任着联想投资、融科智地、弘毅投资的董事长。

　　1月25日是这三家子公司总裁在媒体面前集体亮相的日子。这个时候，联想投资已经从8个项目中功成身退，进入第三期基金的投资；融科智地布局初成，已经在武汉、重庆、北京、长沙、天津累计获取土地280万平方米；弘毅投资旗下“中国玻璃”已经上市。一个羽翼丰满的联想新版图展现在人们的眼前。这一切，也让人们看到柳传志已经从一个实业家，变成了一个名副其实的投资家。

　　柳笑着对记者说，在头绪众多的事情里，他只管大局，忽略细节。他说，他已经学会做一个弱势的董事长，更尊重CEO的决定。

　　柳传志接受记者采访的当天早上，参加了一个联想系子公司的会议，在会议上，公司的年轻人们为如何投资一个运动鞋厂，如何推广这个年轻品牌讨论得不亦乐乎。柳告诉记者，参加完会议才知道，原来现在的很多年轻人都是跟随时尚杂志的潮流去消费的，这在他的那一辈是很难想象的事情。做投资和经营一个具体的企业还是不尽相同。

　　“现在的我到了这个位置上，我很怕发言影响CEO的决策，因为你说了人家不好不听你的。我还是希望能够让CEO们主导决策，我只有花时间想透以后，有十足把握的时候才发言。”他说，做企业和做投资，各有风险，但是在资本界，做一个弱势董事长他很幸福。

　　柳说，现在他主要负责监管和利益分配。在监管和决策方面，事前充分沟通，事后反思总结成为了常态。对于难以避免的个别失误，他要和管理层“找后账”，反思这一次的问题出在哪里。相对放权，绝不意味着放手让他们“试错”。

　　现在，联想控股旗下的三家新公司都已经步入正轨。联想投资六年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个；弘毅投资也从2003年12月第一期基金的3800万美元扩大为2006年11月的5.8亿美元；2004年以来，融科智地销售了30万平方米的商业住宅。

　　在柳传志心目中，联想版图的未来，他已经勾勒在心。

[上一页]  [1]  [2]  [3]  [下一页]