中华英才网总裁张建国在接受本报记者采访时表示，华为此举“应该是针对国家法律修订做出的调整。”他认为，新劳动法体现了国家对劳动者权益的重视，但在现有国情下，新劳动法“十四条”将会给像华为这样的创新公司带来过重的企业责任压力。

　　知情人士评价说，华为本次大刀阔斧地进行人力资源体系的变革，的确“冒了不小的风险”。一方面，要做好众多员工的沟通工作，以尽可能降低由此带来的管理风险，以免影响到公司整体运作效率；另外，公司对外的公共形象会否受影响，包括员工家属在内的公众是否充分理解？

　　该人士也表示，华为此举是不得已而为之，是“以主动的方式一次性地解决未来人力资源管理面临的挑战”。

　　记者采访时，有不少员工对公司此举表示理解。此次集体辞职员工基本都如数再次与公司签约，也有少数员工在与公司进行充分沟通后自愿辞职并不再签订新的劳动合同。

　　而据知情人士透露，这部分自愿辞职的老员工大致为以下两种情况：自愿归隐的“功臣”——工作年限都较长，早年为公司开疆拓土，也拥有公司较为丰厚的公司虚拟受限股；早年的功臣，但在华为内部长期实行的“干部能上能下”的干部调整中，已经从管理等核心岗位调任普通职位的老员工，同样拥有数量可观的公司虚拟受限股，在平衡各方面收益后做出离职决定。华为还对年纪在45岁以上申请退休及因患重大疾病而申请退休的员工也做出了保留公司股票的决定。

　　事实上，在实行了20年的华为工号文化中，“20000”工号内的员工有着不同一般的待遇：“20000”以内，代表资历(现行华为工号以进入公司先后为序)，以及相应的职位和财富。

　　华为早年创业实行“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股一元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受的固定分红在上世纪90年代中期前后一度达到每股0.7元；从2001年开始，华为改变了过去以“一元一股”计价方式，开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，同时，老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，即以后员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4-10年。而随着华为近三年来的扩张，客观而言，新员工所获得的期权从资格审查到数量上都远不如创业时了。

　　而据本报记者了解，华为2002年公布当年虚拟受限股的执行价是每股净资产2.62元，2003年为2.74元，至2006年，每股净资产已达3.94元。高持股带来的高收益也直接导致华为新员工对工号靠前的“员老”有看法，他们认为不少老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚期权收益，而少了进取之心。

　　知情人士说，这或许正是任正非借机调整已根深蒂固的华为“工号文化”的根本原因之一。

　　事实上，华为在历年人力资源体系建设及员工绩效评估中，首要考虑的就是如何保持员工持续创造力。同时，在近两年的华为文化梳理中，任正非不止一次在《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。任正非近期亦在公开讲话中提到，华为的文化就是“以奋斗为本的”文化。

　　华为榜样：过高的标杆？

　　为什么首先果断出手的是华为？

　　有华为员工在天涯论坛发表评论说“是华为这个做法是唯一的”。他同时发问，如中兴通讯、联想、中国移动、中石化等大公司如何操作呢？

　　中华英才网张建国向本报记者表示，关于新劳动法的调整，已有不少企业在私下沟通中表示正在考虑应对措施。他认为，大多数企业可能都将会采用相对“平和”的方式，而华为集体辞职的方式并不具普遍意义。

　　而不少华为员工亦表示，此次“革命性”的做法，符合公司一向行事风格。华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要，包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，以及员工福利和保险保障制度的改革等，其目的是保持企业的活力。其实华为发展史中，曾有过多次人力资源变革的事件。较大的两次是：1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗盘”，不少干部重新回到普通员工岗位；2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。

　　任正非惯用运动的方式解决干部管理中面临的难题。但知情人士认为，此前的两次集体辞职或降薪运动，其目的和规模都与本次大不相同，“前两次都是针对干部，解决‘干部能上能下’的问题，是干部管理体系的问题，解决的是短期的问题；而这一次则涉及到整体人力资源管理体系的调整，它解决的是今后长期的人力管理问题。”

　　时至今日，华为列车正以加速度前行：2006年华为实现销售收入656亿元，同比增长45%，其中65%收入来自国际市场。华为人士透露说，今年华为收益还会保持30%-40%的高速增长，华为正处在追赶国际一流设备商的征程中。因而，无论是过去，还是未来，保持内部活力、推动创新能力都是华为无法回避的问题。

　　华为的作法可以复制吗？

　　“我们公司目前还没有听到具体计划。”中兴人士告诉本报记者，也听说公司在做一些调整方案，但如华为这种作法不可能被中兴效仿。而华为知情人士称，华为的方案在流传到部分大型国有企业后，树立了一个“过高的标杆”，“比如中国移动、国有商业银行，新劳动法给大家制造的压力是一样的。”他同时透露，“听说有部分公司正在采取以多个分公司与员工不同时期签订合同的方式分散风险。”

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