“李宁”离世界品牌还有多远？(3)

　　不仅用人如此，李宁还在公司力推组织化、系统化建设。仅以供应链管理为例，早在1997年，李宁公司就想成为国内第一家采用ERP管理全面信息的服装企业，并聘请了IT人士郭建新负责组织筹建。2004年上半年，李宁公司不仅建成能够看清内部资金流、物流、信息流等环节的ERP系统，还搭建了能够每天反馈销售数据的门店销售终端EPOS系统。

　　与创业初期的亲历亲为不同，在这次历时三年的品牌重塑中，李宁称自己“所起的作用，更多的是如何把握这个品牌的内涵，如何理解运动员精神。”他说，这些内涵过去也一直都存在，只不过，人们对李宁的认识太过于丰富，“这次我们把它提炼出来，有更鲜明的表述和表现。”

　　国际化改道

　　早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上了战略议程。“整个世界都在经历全球化。”李宁对他的同事们说，“如果我们想成为中国第一，就必须成为国际品牌。”

　　不仅是成为世界第一的激励，还有1997年亚洲金融风暴的影响。在金融风暴中，李宁意识到，跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，偏居一隅难成大器。

　　在产品开发方面，李宁公司聘请了意大利、法国、韩国的一流设计师、版师，以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量。

　　1999年8月，李宁公司第一次组成代表团，参加在德国慕尼黑举办的ISPO体育用品博览会，主要目的之一是与海外经销商接触，以便征战欧洲市场。

　　此后，“李宁”频频走向国外。2000年夏天，李宁公司与法国国家体操队签约，成为首个赞助国外运动队的中国品牌。随后，李宁又赞助了俄罗斯、西班牙、保加利亚、意大利、捷克等国家代表团，涵盖足球、篮球、体操等运动项目。

　　在这些赞助活动的带动下，“李宁”开始打入国际市场。2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了自己的特许经销商。2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

　　李宁公司一心要把产品卖向全世界，但国内市场却发生了翻天覆地的变化，再也不是“李宁”独领风骚的时代了。

　　安踏等本土体育用品企业开始高速发展，1999年推出孔令辉的广告“我选择，我喜欢”之后，安踏的销售额连续翻番成长。那些以前仅仅和代理商合作的跨国知名运动品牌公司，也开始转向在国内设立办事处或独资、合资公司，加大中国市场的研发，实现在中国本地化生产，并开始自己控制销售终端，强势占领了一线城市。

　　在国内体育行业开始整体上升的关键时期，“李宁”却要艰难地走向海外。此举分散了公司的资源和精力，而且多年都没能突破10亿元销售额大关——这个目标，李宁原本期望在1998年就该实现。

　　2004年，李宁公司开始调整国际市场策略，决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场”。根据当年的发展规划，一直到2008年，李宁公司专注于国内市场的拓展，并取得了骄人的业绩：2008年，李宁公司年度净利润比去年同期增长52%，达到7.21亿元人民币；李宁本人则在2008年登上了胡润百富榜的大陆第十名。

　　2009年，李宁公司以83.87亿元人民币的总业绩跑赢阿迪达斯。从这一年开始，李宁又把目光重新盯回全球：在李宁公司的战略计划中，2009年到2013年，是重新国际化的准备阶段；从2014年开始，将全面国际化。

　　“到时预计李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司，届时，国际市场份额将占总体销售的20%以上。”李宁公司CEO张志勇告诉《中国新闻周刊》，“中国市场是将来十年最有吸引力，最大的市场，我们在这个市场首先要赢，但同时要把品牌国际化。”

　　“首先是提升自己内部的能力，”李宁接受《中国新闻周刊》采访时表示，“等到我们具备了这种能力，我们会做国际化市场的开拓，我们这方面正在一面积累一面往外走。”