名爵和荣威的经销商总算松了一口气。

　　日前，在南京举行的名爵商务年会上传出消息，上汽乘用车公司筹划的名爵荣威并网销售，将于近期正式启动。200家经销商不仅全年要完成6万辆的销售任务，并网试点也将在二三级市级的6家经销商中进行。

　　一直各自为政的名爵和荣威选择了“合纵”来应对经济寒潮。经济寒冬下的汽车企业生存不易，怎样使企业过关。用一句现在的流行语就是：“在金融风暴席卷的这个岁末年初，我们抱团取暖”，汽车企业重组势在必行。

　　汽车企业重组，是一个“和”的过程，只有把分散的十指捏成拳头，形成合力，中国车企才有机会做大做强。

　　名爵与荣威这两款车本身颇有渊源，并网前在上汽和南汽分别销售。去年名爵和荣威共销售3.5万辆。与荣威500档次相仿的东风本田思域去年的销量达到了9万辆。由于两个品牌同源，产品同质化严重，同门之争不可避免。

　　并网销售对名爵和荣威是利好。合并前，名爵主力车型是MG3SW，荣威主力车型是荣威550。并网后，改变了两家经销商各自为营的局面，经销商的拳头产品成为两款，在保养、维修中不用额外再增加费用和精力去培训技师，缓解了经销商的经营压力。并网后，荣威和名爵在品牌宣传和活动推广上都将一起行动，扩大影响力。同时，产品销售网点倍增，有利于扩大产品的总销量。

　　2008年上汽荣威的销量尚未达到盈亏平衡点，这次双方的整合希望使该品牌项目扭亏为盈。上汽集团方面也表示：“名爵、荣威并网销售，有利于降低管理成本，提高运作效率，有利于推动两大自主品牌健康发展，也促进两大品牌的盈利进程。”

　　这仅仅是开始，在今年出台的汽车产业振兴调整规划中，明确支持大型汽车企业集团进行兼并重组；支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模。

　　近年来，汽车业一直被国家列入发展过热行业。在大小企业遍地生根，生存能力普遍偏弱的事实下，“散”、“乱”、“差”的格局不改，中国汽车工业的竞争力就提不上去。产业重组是化解危机、提升实力、避免重复建设的有效措施。新政策将产业重组作为重要内容，是希望今后汽车企业的兼并重组能成为常态。

　　业内流传过一则未来汽车工业版图：某汽整合北方,某汽整合华东,某汽主导中南，某汽主导华南云云。目前国内整车企业有100多家,但年产销超过10万辆的只有10多家，呈现极度分散的局面，重组洗牌已成大势所趋。

　　但重组果真能让企业脱胎换骨，实现1＋1>2吗？

　　其实未必。地方利益阻挠首当其冲。国内车业之所以形成“多而散”的局面，与地方保护主义分不开。汽车企业具有经济拉动作用，往往是当地的产值和利税大户，各地纷纷上马汽车项目，这就埋下了布局散、规模小、资源浪费的隐患。一谈及兼并重组，必然涉及两个地区的地方利益，这种条块分割的地方主义，正是阻挠产业集中度提高的绊脚石。

　　走在一起不容易，即使走到一起后，合并能否成功则又是一番考验。有些企业重组的目的是为了利用相互的资源，扩充自身产品线，这势必导致他们的联合体结构将是非常松散的。按照各自的“既定计划”，很快就将在整个产品线上发生冲突和内乱的局面。

　　近日，业内纷传奇瑞、江淮合作，这则两年前的“新闻”又引起了人们的关注。

　　地理位置的天然优势再加上产品之间的互补性，使许多业内人士认为奇瑞、江淮之间的“联姻”无论对安徽省工业来说，还是对企业自身来说，都将是一个再造和升华的尝试。但为何至今还未促成这段“姻缘”？

　　诚然，江淮汽车拥有的高端轻卡和客车底盘技术，能满足奇瑞商用车的空白；而奇瑞销售网点充足的优势又能打开江淮轿车市场的局面，可谓天作之合。但从目前中国企业的整合案例来看，强弱联合比较容易，强强联手就比较困难了。2007年江淮的销售收入约为143亿元，奇瑞则为151亿元，两者的差距很小。“谁整合谁”成为问题的焦点。

　　对于两家企业整合后，可能出现的产品线冲突问题，国外成功的重组经验值得借鉴。

　　上世纪90年代，雷诺和日产分别作为欧洲和亚洲汽车企业的巨头，为面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战，组成雷诺-日产联盟。联盟成立后，双方共享产品设计和生产平台，在统一平台上进行产品规划，这使得双方的产品线得以迅速补充。2004年，雷诺和日产分别利用联盟共用的B平台各自推出了两款新车：雷诺的Modus和logan、日产的Tiida和Tiida Latio。虽然4款车型相似，但雷诺的车型主打欧洲、南美、北非市场，日产的车型则深入亚洲、中美洲、澳洲市场。同年，四款车型分别在西欧和亚洲热卖，这一战略有效地避免了“同门相争”，同时也扩大了市场容量。

　　重组仅仅是个契机，本身不能产生直接的效果，竞争力的增强关键在于重组后相应配套管理体制的改善，尤其是管理水平的提升。归根结底，兼并重组绝不能一哄而上，车企在行动前必须考虑清楚：到底是为了做大而做大，还是为了做强而做大。