全球近千万问题车辆的召回，铺天盖地的负面报道，令丰田汽车面临名誉和经济的双重危机。作为一家有着百年历史的老店，丰田公司的成长饱含一个家族几代人的奋斗心血，而“召回门”对于这个家族企业来说，是“噩梦”的纠结。

　　节约成本：“拧干毛巾上最后一滴水”

　　上世纪70年代的两次石油危机在很大程度上改变了全球汽车的需求结构。人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车。

　　为了争夺海外，特别是美国的汽车市场，上世纪80年代的各日本汽车厂家将美国设立生产据点作为了自己新的经营课题。1995年，在时任丰田总裁奥田硕的带领下，丰田对全球市场大举进攻。到2000年，丰田在全球扩张方面的投入已高达135亿美元。在奥田硕的理念中，新产品的开发是丰田全球扩张战略的重要组成部分。因此，他在任时不断的开发新车型，研发低成本发动机。奥田硕的继任者张富士夫继续对丰田进行改革，并着重培养每一位员工降低成本的意识。

　　2005年接替张富士夫成为丰田新总裁的渡边捷昭，被誉为“成本杀手”，他要求员工千方百计寻求节约成本，“拧干毛巾上最后一滴水。”通过压缩成本，他为丰田节约了几百亿美元。不过受全球金融危机冲击，2008年丰田公司业绩显著下滑，出现了70年来首次年度亏损。2008年12月下旬的一次新闻发布会上，时任社长渡边捷昭表示，由于业绩不佳，他决定在2009年辞去社长一职。

　　临危受命：接掌悬崖边上的丰田

　　2009年6月，丰田章男在进入公司的第25个年头，终于接过了丰田汽车的最高权杖，出任第十一任社长。

　　“我在按动汽车喇叭告诉大家，车子已经开到了悬崖边上。”这是丰田章男在他上任三个月后的一次演讲中所说的话。

　　这番演讲三个月后，丰田“召回门”正式爆发。

　　美国管理学者吉姆·柯林斯把企业凋落的过程分为五个阶段：第一阶段是成功经验让企业过于自信；第二阶段是无限制地追求规模；第三阶段是不去承担风险；第四阶段是开始仰望救世主的出现；最后一个阶段则是“企业存在价值的消失”。

　　丰田章男认为，丰田汽车已进入第四阶段。他说，丰田在过去十年间，全力倾注于成为世界最大的汽车厂商，而忽视了“客户第一”的丰田核心价值。因此，他给出的初步方案是“回归创业的原点，但不为过去所束缚，大胆谋求改革”。

　　召回困局：危机公关屡遭诟病

　　就在丰田章男正要大展拳脚之时，“召回门”爆发了。

　　2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致四人死亡。经过美国媒体的报道，丰田车的质量问题引发关注。丰田在2009年11月25日首次决定在美国召回426万辆因脚垫问题可能导致油门卡滞的汽车。

　　今年1月以来，丰田又在北美、欧洲、中国市场先后多次宣布召回多款汽车。资料显示，丰田自2009年以来在全球召回汽车总数已近1000万辆，大大超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。

　　在今年1月21日开始的大规模召回宣布后，丰田公司在最初的整整8天，几乎没有开展任何危机公关行动。

　　今年1月31日，美国消费者才在一些主流报纸上看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告。但“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这句主打温情牌的广告语，并没有起到足够的效果，媒体开始不断曝光丰田在过去召回案例中的可疑之处，越来越多的丰田车型被曝出存在同样的问题。

　　2月5日，丰田章男终于出面召开新闻发布会并道歉，结果又因为鞠躬度数不足，被媒体戏称为像是在打招呼。

　　随后，美国国会将就丰田汽车召回事件举行听证会的消息传到了日本。丰田章男最初决定，由丰田北美总裁稻叶良代为出席，迫于舆论压力，一天之后，他决定亲赴华盛顿。