现任美国“三大”的舵手中，福特的穆拉利是从波音飞机跳槽而来，克莱斯勒的纳德利是从和百安居性质相仿的家德宝转会到底特律的，仅有瓦格纳一直在这个行当中打拼。在企业深陷泥潭需要拯救时，董事会却选择了外人来掌控大局，这是和日欧汽车企业非常不同的一点。

　　出现这种状况的原因，大概是因为美国发达的商业造就了大量的职业经理人，他们在许多行业取得了成功——例如，不是计算机专家的郭士纳曾很好地管理了IBM——因此，在大多数人看来，不懂汽车不意味着无法管理好一家汽车企业。

　　如果说，掌控公司战略方向的CEO不需要懂车的话，那么负责具体执行业务的高管们不懂汽车，就怎么都说不过去。可偏偏在底特律有很多这样的金领。

　　现任通用汽车副总裁罗伯特·鲁兹(Robert A.Lutz)开始他的“汽车人”生涯后，他发现许多身居高位的人确切地说并不是“汽车小子”，而且有的人根本不懂车却假装自己是内行，这令他很惊讶。他并不认同职业经理人也能够玩转汽车的观点。鲁兹觉得，商业自然有其共同之处，也确实有好的职业经理人在一个自己并不熟悉的领域取得了成功，但对于汽车产业还是需要爱车的人。

　　更麻烦的是，由于长期与市场脱节，因此，为数众多的汽车业金领非常重视数据，总认为数据能够说明一切。这种“惟数据论”使得管理人员不愿意冒险，进而逐渐丧失活力，而且屡屡作出错误的决策。

　　对于美国“三大”汽车公司的管理层在决策方面的失误，可以列出许许多多的例子。其中最有名的，可以算是福特汽车公司在金牛座(Taurus)的营销、定位上的失败案例。

　　1985年，为了应对日本企业在轿车市场上的竞争，福特公司决定开发一款世界级高档家用轿车。1985年，福特金牛座和它的孪生姐妹水星黑貂同步上市，并立即引发购买热潮——1986年，福特汽车共售出26.345万辆金牛座和黑貂；第二年，有35.4971万个美国人成为金牛座和黑貂的车主；1988年，这对孪生姐妹的销量达到37.4622万辆。

　　不仅如此，这款售价刚刚超过1万美元的家用轿车，却给福特公司带来了每辆车2500美元的丰厚利润。它在与丰田凯美瑞和本田雅阁的竞争中处于领先地位。可惜的是，在随后的近10年时间里，福特公司并没有在金牛座和黑貂的升级换代上下太大的功夫，虽然它仍有很高的销量(后面将会说到，使其具有高销量的方法恰恰毁了它)。1991年8月，福特公司启动了内部代号为DN101的项目，计划投资2.7亿美元，用42个月的时间，设计出全新一代的金牛座，重新建立其高档车的形象，以应对来自丰田和本田越来越大的压力。第二代金牛座的设计过程，在玛丽·沃尔顿撰写的《再造福特》(CAR：A DRAMA OF THE AMERICAN WORKPLACE)一书中有详细描述。不过，它未能延续前辈在1985年的辉煌。

　　对于第二代金牛座失败的原因，有各种分析，涉及到这款车的造型、动力系统匹配等各方面。但其中很关键的一点在于福特汽车的销售部门为了保证金牛座的销量而采取的不恰当营销策略。

　　1991年，福特汽车陷入经营困境中，当年亏损额达到23亿美元。或许是受此刺激，福特在第二年将提高金牛座的销量作为头等大事来对待，可惜的是，该公司的经理层选择了一条错误的营销道路：片面追求销量。

　　1992年，该公司将很多金牛座以非常低廉的成本卖给美国的汽车租赁公司，为了保证销量，福特的营销人员竟然同意在双方签订的合同到期后，回购那些被淘汰的车辆，并负责将其拍卖。这种“聪明”的做法，使金牛座的销量在1992年再次超过雅阁，成为细分市场最畅销车型。但它也为第二代金牛座的失败埋下了伏笔。

　　由于金牛座大量进入汽车租赁市场，因此上个世纪90年代那个被认为是美国制造的骄傲的金牛座，慢慢地变成了便宜车的代名词。因此，当1996年，美国消费者走进福特汽车的展厅后，他们吃惊地发现，最便宜的金牛座“竟然”也要卖到19150美元，于是它的滞销也就顺理成章。

　　或许是被低迷的销量打击了，也可能是来自运动型多功能车(SUV)的高额利润吸引了管理层的注意力，1996～2000年间，金牛座没有任何的改进！在接受美国媒体采访时，一位福特公司的主管说：“他们(指福特的高管)要从公司整体考虑。他们说，‘我们已生产出这些轻型车(TRUCK，在美国指SUV、皮卡这一类车型)，而且它们会给我们带来高额的利润。我们只能让金牛座如此。’”

　　类似的案例还有很多，例如通用在上世纪80年代推出的、在市场上遭遇惨败的J型车……

　　但是，如果要就此将底特律衰败的原因归结为金领的不思进取、盲目行事，也有掩盖真相的嫌疑：为什么一代又一代的高管只重视眼前利益呢？当经营团队不顾长远时，本该担负监督职能的董事会又在哪里呢？

　　如果不能有效地解答这两个问题，底特律衰败的根源就仍然没有被找到。(王冀）