●黯然离职

　　6月2日，一汽大众开会决定，新加坡人苏伟铭不再担任一汽大众副总经理兼销售公司总经理，由一汽集团第九研究院院长胡咏接任该职务。此消息一出，立即成为当天各大门户网站汽车频道的头条新闻。

　　记者随即拨通了一汽大众一中层的电话，这位内部人士没有否认这一消息，仅表示还没有看到一汽集团下发的正式文件，对这件事不能发表评论。第二天记者又联系到大众中国公关总监杨美虹，她表示，苏伟铭目前仍担任大众中国副总裁和大众进口车公司董事长。

　　其实，苏伟铭本人对此早有预感，并且他也毫不避讳这个话题。早在今年年初，“一汽大众销售公司老总苏伟铭要下课了”的小道消息就开始在汽车媒体圈传开了，在4月份的北京车展上就有记者直接问苏伟铭是不是要离开一汽大众，苏回答得相当坦然：“我不知道，如果双方股东认为还有需要我的地方，我还可以做一点事情有一些附加值。我觉得别人应该替我的时候，我就应该让位了。”但是事实上，苏伟铭这次离职却并非像他上次离开戴姆勒-克莱斯勒中国那样是出自个人的选择。有一媒体界资深人士告诉记者，苏伟铭今年和一汽大众的聘用合同就只签了半年，他的离开是上面早就定下的。

　　“他的离开既不是一汽和大众之间有矛盾，也不是他的业绩太差，我觉得最主要的原因还是一汽要收回一汽大众的销售大权。”这位人士这样分析。

　　2005年12月，当时的一汽集团总经理竺延风力排众议，聘请担任大众中国副总裁的苏伟铭代表中方股东一汽集团出任一汽大众副总经理和一汽大众销售公司总经理，就在一汽大众引起了很大争议。作为一汽集团最重要的合资企业，一汽大众是国内汽车整车企业中唯一一个中方股比占60%的合资企业，一汽集团一直拥有较大的话语权，一汽大众的几任销售公司总经理，从周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”，因此，此次派一个“外人”来担当此重任，自然有将销售大权拱手相让之嫌。而且，苏伟铭进入一汽大众的经管会后，经管会成员的中外方比例就由原来的3：2变成现在的2：3，中方在一汽大众的决策话语权遭到削弱，这显然影响到中方的利益，这直接导致了一汽大众内部员工对苏的不满。据一汽大众一员工向记者透露，在苏伟铭刚上任不久，一汽大众多数员工的内部邮箱中就收到了一封匿名邮件，指控苏在大众中国营私舞弊，令苏伟铭异常难堪。尤其是今年年初，一汽原总经理竺延风上调出任吉林省副省长，一汽集团由曾长期在一汽集团担任要职的徐建一执掌帅印，苏伟铭失去了有力支持，他在一汽大众的地位顿时变得岌岌可危。

　　●“营销快刀手”

　　但是，一汽少帅竺延风为何要不惜承担骂名也要重用苏伟铭呢？这还要从2004年说起。

　　2004年，中国汽车市场在经历了2003年的“井喷”行情之后突然急转直下，销售异常低迷，而一直在中国市场占据老大地位的大众下滑最为严重，不仅在进入中国20年来首次出现亏损，而且市场占有率也从四年前的50%急剧下滑到11%的最低点。而一汽大众的形势更加不景气。国家统计局的数字显示，一汽集团2004年一季度亏损5.7亿元，一汽集团称主要的亏损是来自一汽大众。直到2005年，一汽大众的形势仍不见好转，33万辆的产销计划化为泡影，并直接导致包括一汽大众总经理秦焕明、一汽大众销售公司总经理李武等在内的高管全部下课。

　　危难之际，竺延风认为，只有借用“外脑”，引入全新的营销理念与管理模式对一汽大众进行彻底变革，才能让一汽大众走出困境。这时候，合作伙伴大众中国向竺延风推荐了苏伟铭，这个头脑灵活、办事雷厉风行的新加坡人开始进入竺延风的视野。

　　据了解苏伟铭的人士讲，这个1966年出生的新加坡人是在美国上的大学，主修经济学，后又在1994年获得MBA工商管理硕士学位。1995年苏伟铭进入戴姆勒———克莱斯勒集团任职，并在此开始了他职业生涯的飞黄腾达。据说苏起家的看家本领是做得一手的好PPT，博得高管的赏识，很快就升任戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。在担任北京吉普销售老总的任上，苏伟铭表现出过人的销售才能，一举结束了北京吉普长达5年的亏损局面，开始在汽车界崭露头角。

　　上周，一汽大众销售公司总经理苏伟铭在担任该职两年半后正式卸任，在业内外引起轩然大波，广受争议的苏伟铭和他进行的一汽大众营销变革再次被推到舆论的风口浪尖。苏伟铭两年多的变革试验到底给一汽大众带来了什么？苏伟铭的离开是一汽与大众之间的股东博弈，是内部的人事斗争，抑或是苏个人的咎由自取？本报记者通过多方采访，试图找出在苏伟铭离职背后的一些事实以及被这些事实所掩盖他担任大众中国副总裁，主管大众进口车的销他担任大众中国副总裁，主管大众进口车的销售。苏伟铭国际化的职业背景和丰富的销售管理经验成为他出任一汽大众销售公司总经理最有力的筹码。

　　2006年1月1日，苏伟铭正式走马上任。经过短期的调研，苏伟铭很快就发现了一汽大众在营销上存在的两大症结：一是营销战略高度统一，决策严重滞后；二是渠道管理缺乏有效手段，经销商队伍整体营销能力已弱于竞争对手。

　　北京一位一汽大众经销商对一汽大众的决策滞后深有体会，他说，“一汽大众的老毛病就是决策慢，不是比人家慢半拍，而是慢两拍。”汽车界资深专家李安定也把苏伟铭之前的一汽大众比作步履沉重的大象，对于变化纷呈的汽车市场反应非常迟缓。对此，苏伟铭自己有清醒的认识，他说，“在中国，东部和西北地区的经济文化差异之大远远超过欧洲两个不同国家，市场的差异化应该由决策的差异化来应对。”这成为苏伟铭推进营销变革的的前提和出发点。“我们的理念和哲学是：决策前移，贴近市场。”

　　在上任仅三个月后，苏伟铭就开始了大刀阔斧的营销变革，将一汽大众销售公司营销系统过去九个大区的设置，变成了北区、南区、东区、西北四个战略业务单元(SBU)，并把以往集中在长春的集中决策权，相当程度地前移到这四个销售大区，四个大区的首席执行经理在广告宣传、市场促销等方面有了更多自主权。2007年，随着人们对区域营销战略认识的逐步深入，一个以突出利润经营为核心概念的改革计划已经水到渠成，即把四个SBU转化为四个销售事业部(NSC)。事业部获得了更大的财务和人事的处置权，针对全国各地有个性需求的市场需要反应更加迅速。

　　对于这一变革，亚之杰伯乐销售公司总经理谷亚雷最直接的感受就是“厂家对经销商的关注度提高了”。他说过去一汽大众的北京大区管着北京及周边的十多个城市，只有一两个人，而现在仅北京就有八九个人，分成三个小组，每个小组分管着10家经销商，定期对经销商进行走访。过去大区主要管价格，但现在则是强化了服务职能，价格监督已不是工作的核心，他们把更多精力放在了对经销商在现场管理、资金储备、订单细化等方面的监管上，给了经销商更多更实在的帮助。

　　在决策前移、权力下放之后，苏伟铭把更多精力放在了管理流程的再造上。2006年，一汽大众聘请全球顶尖的软件开发公司为一汽大众设计了一套全新的销售流程管理体系，这个体系由很多的流程模块组成，每一模块的运行都明显地提高了公司的经营效率。这里以一汽大众新的配额制订单流程为例。过去一汽大众的经销商要想拿到优质货源，不是要公关就是要投巨资赌运气，经销商的负担很重。而现在的流程化管理，一切通过电脑，经销商每5天可以通过电脑下订单，每月初交货款，货源分配完全取决于经销商对市场的预测和他们良性的资金管理。由于经销商的订单、资金即时得到反映，订单的准确度从以前的40%提高到现在的70%。

　　当然，好的流程必须借助一流的执行力，而执行力的提高依赖于整个营销队伍的整体素质。而苏伟铭把提高企业员工和经销商素质与能力的突破口，放在了大规模培训上。从2006年开始，一汽大众聘请的大批国内外营销与技术专家对一汽大众的全国经销商进行培训，一汽大众在全国的500多家经销商，上至董事长、总经理，下到普通的销售员和修理工，都经过了不止一次的各种培训。2007年，苏伟铭还带领一级经理和经销商老总到美国哈佛大学和西点军校进行学习交流。

　　亚之杰伯乐销售公司总经理谷亚雷说，苏伟铭的营销变革让经销商受益最大的就是这些培训。这些培训将一汽大众先进的管理理念、销售流程和服务标准渗透到每一个经销商员工的心中，使经销商的整体素质和服务质量得到了很大提升。谷亚雷说一汽大众通过和全球知名的J.D.POWER公司合作，引入了客户满意度的最高评价标准，要让客户在一汽大众经销商那里得到“超乎想象”的满意服务，这对经销商的服务是一大促进。

　　为了提升经销商的竞争实力，苏伟铭还投入巨资对经销商进行补助，鼓励他们对店面进行改造升级。据一位经销商透露，一汽大众销售公司对每家样板店的支持费用是200万元，全国共有样板店几十家，仅此一项，一汽大众对经销商的支持就达数亿元。

　　对于苏伟铭的这些变革措施，接受本报采访的几个经销商都交口称赞。“苏伟铭对一汽大众动的手术基本是成功的，经销商也没吃亏，而且大多还都赚到了钱。所以我对他的评价蛮高的。”一位不愿透露姓名的经销商说。

　　市场用数字对苏伟铭的变革也作出了正面评价。2006年，一汽大众的销量达到35万辆，全面完成了全年销售计划。2007年，一汽大众销量提升到45万辆，超过上海通用成为轿车企业的销量冠军。今年前四个月，一汽大众保持了轿车行业销量第一的位置，发展势头更加稳健。

　　●潜伏的危机

　　然而，光鲜的数字并不能成为苏伟铭的护身符。作为变革者出场的苏伟铭，在一汽大众的900多天中，却无时无刻不处在争议与质疑的漩涡之中。他的变革措施在执行过程中暴露出来的一些缺陷与问题，更是把他架在了火堆上。

　　正像一位一汽大众高层所说，改革必然要涉及位子和票子这些最敏感的问题，抱个胖娃娃，要有十月怀胎，要有临盆的阵痛。

　　先说位子。苏伟铭的变革必然要通过一系列的人事调整来加以落实，他动了很多人的奶酪，也安排了很多自己的得力干将，这也成为他最受非议的一个方面。2006年，他把九个大区缩减为四个，一汽大众销售公司多个中层干部一下子没了位子，一时间怨声载道，但他没有理会。2007年，一汽大众销售公司市场部部长王枫被正式调离，由原大众中国市场部高级经理吴少革接任，这个矛盾终于爆发。一汽大众的部分管理人员找到媒体，指责苏伟铭向一汽大众安插自己的亲信。今年初，苏伟铭又把销售公司的副总经理从原来的1个一下子增加到9个，原来4个大区的执行经理全部得到提拔，还有一个大众中国从华晨宝马挖来的女高管也被苏任命为一汽大众销售公司副总经理，这些都使苏成为众矢之的。

　　再说票子。前面已经说过，苏伟铭开启的大规模培训让经销商和员工受益匪浅，可是，支撑这种大规模培训的是一汽大众的巨大投入。2006年，一汽大众在培训方面的费用比2005年提高了10倍，总额达数亿元之多。2007年，培训费用又增加了90%以上。巨额的培训费用引发一汽大众内部甚至外界对苏伟铭的严重质疑。由于很多项目反复出现，一些人指责苏伟铭其实是通过关联公司从中谋利。尽管苏伟铭说很多员工不可能培训一次就成专家了，多次培训是必要的，但是，还是有许多人要追问这些钱花得是否正当。

　　一位和苏伟铭一样也是职业经理人的某经销商老总，为记者分析了苏伟铭在一汽大众的处境和他改革的艰难。“苏伟铭变革的出发点是好的，是为了提高一汽大众的竞争力和销量，但是，他毕竟是一个外来者，而一汽大众包括一汽集团对外来者都有一种强烈的排斥情绪，所以他的一些好的设想在执行层面就往往打了折扣。而且，他虽然是一个销售公司的老总，但他并不能左右一汽大众的全局，在很多时候他也很无奈。”这位经销商说，比如，苏伟铭开始推行的订单制，其设计的初衷是为了改变一汽大众过去生产与销售脱节的老问题，避免过多向经销商压货，但是由于生产环节他无法左右，生产周期仍相当长，所以他要求经销商要提前5至7周来下订单，但是经销商对2个月后的市场很难预料，这样他们就不敢轻易下订单，而苏伟铭又以销量数字进行目标管理，要求经销商下更多订单，这样做的结果就是订单制形同虚设，一汽大众向经销商压货的程度甚至比过去还严重。

　　还有一个经销商说，苏伟铭的变革设想很好，但是他太急于求成，鞭打快牛，结果造成一汽大众的一些营销政策朝令夕改，缺乏连续性和稳定性，让经销商无所适从。他讲了一个最突出的例子。去年迈腾上市后不久，由于手动挡严重滞销，于是一汽大众销售公司便出了一个促销政策，对迈腾手动挡进行零利率、零保险政策促销。但是只过了5天，一汽大众销售公司又下文对这一政策进行调整，规定只针对某一款车型采取这样的政策。又过了十几天，又下文要对迈腾进行搭配销售，经销商每进一辆自动挡，就必须搭配一辆手动挡，否则不给供车。短短一个月，一汽大众针对迈腾的销售政策就改了三次，弄得经销商对迈腾这款好车都产生了抵触情绪，使迈腾的销量始终也没能达到厂家预期。这种变故也是苏伟铭始料未及的。苏伟铭和一汽大众，都在这场变革中得到了提升，但同时，也都为这场变革付出了代价。

　　●期待胡咏

　　随着强势人物苏伟铭的离开，一汽大众销售公司的新任总经理胡咏一下子又成为媒体追逐的公众人物。

　　外界普遍认为，一汽集团第九研究院院长胡咏出任这一要职，显然是一汽集团总经理徐建一的慎重部署。徐建一想通过此举重新夺回中方对一汽大众的销售控制权，同时，也有意让研发出身的胡咏在销售领域得到更多锻炼，以便日后有更大任用。

　　媒体大多对胡咏都非常陌生，外界对他更是一无所知。据了解，胡咏毕业于清华大学热汽系，之后便进入一汽汽车研究所从事研究工作，后升任一汽汽车研究所团委书记。当烟台大宇项目开始筹建时，胡咏负责此项目的筹建，以及之后的生产管理工作。由于在烟台大宇工作中的出色成绩，胡咏被派驻到重庆任市政府副秘书长，负责协调处理科技、质量技术监督、信息产业、汽车、摩托车等工作。经过此番政府工作的历练之后，胡咏于2004年回到一汽任第九研究院院长。

　　据一汽内部人士透露，胡咏具有极强的工程设计管理能力。在他的带领下，九院正在向以工程总承包为主营业务的综合性国际工程公司方向发展，近年来先后承揽了一汽轿车总装线、一汽卡车总装线以及奥迪C6焊装和奇瑞第二涂装厂土建公用总承包项目，已经开始盈利。下一步，胡咏将经历一个角色转换，由技术管理专家向市场营销统帅转变，一汽大众经销商和媒体对胡咏都充满期待。

　　一位一汽大众经销商说，不管是中方还是外方人士主管一汽大众的销售，最终的目的都是要提高销量，达到预期的指标。因此他认为不管谁担任一汽大众销售总经理，对前任者的营销战略与政策不会完全抛弃，“我相信好的东西不会改变，变也只能是变得更好。”