4年前，韩国双龙汽车奄奄一息，而上汽则意气风发。上汽对双龙的并购激起了双方国民的高度期待。谁知历史似乎总是爱和世人开些不大不小的玩笑，4年后，双龙汽车重归破产边缘，曾被视作中国汽车业最成功的海外并购典范，现在得到却是30亿投资灰飞烟灭的海外并购惨重教训。这不能不让国人深究这次海外投资失败背后的深层原因。

　　不少人把双龙的这次破产回归归结为海外并购的悬殊文化差异。“上汽对双龙的整合不顺并非不作为的问题，而是文化隔阂的不断作祟”。而更有不少激进的评论指，上汽管理层的无能和不作为应该为双龙今日的这场破产危机负全责。作为最大的股东，上海汽车集团却无所作为，以致形势的发展最终导致大约600家零件供应商集体向法院提出破产保护诉讼，以保全利益。而在破产保护诉讼阶段，上汽丧失了所有控制权，同时成为众矢之的。

　　实际上，把这次破产的责任完全推卸给上汽的不作为和中韩两国的悬殊文化差异，难免让人觉得有些避重就轻的泛化之嫌。

　　上汽正式入主双龙后，通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现了主营业务盈利；2007年，通过扩大海外市场销售、降低成本等措施，克服了韩国政府取消柴油车补贴的不利因素，进一步取得整体扭亏增盈的业绩。这是双龙近十年以来的首次赢利，不能不说是上汽的改革措施取得了一定成效。此外，利用上汽的影响力，双龙先后有了4次包括获得巨额贷款和发行债券的成功融资。

　　而且，上汽就在收购双龙汽车的当年，同时还有几个性质大致类同的海外并购项目。2004年，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，之后上汽、南汽合并。收购清单包括MG和奥思丁品牌、四个整车平台的生产技术和设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施。凭借MG的技术和多款车型平台。上汽成功打造了荣威品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，成了中国汽车自主品牌中最成功的模式之一。同年，通用收购韩国大宇，使其成为通用在亚洲市场的排头兵，而上汽集团出资6000万美元收购了10%的通用大宇股份。对于上汽集团这些年可圈可点的经营业绩和投资收益，不能一笔抹杀。

　　此次全球性金融危机的突然爆发，首当其冲的除了那些曾赚得盆钵满盈的金融企业，其次便是汽车制造业，而以生产SUV为主的悍马、双龙更是损失惨重。据韩国汽车制造商组织的统计，今年6月，双龙汽车的销量为90辆；7月只有71辆。由于销售商没有汽车可供销售，只能把展厅中的展车卖掉。如果双龙仍没有车辆提供，部分销售商决定不再销售该品牌的汽车。再加上今年前5个月，双龙汽车的销量为1.28万辆，双龙汽车上半年的全球销售量大约仅为1.3万辆，与年初制定的5.5万辆销售量无法匹配。在双龙汽车的工会工人罢工期间，双龙汽车至少少生产了6385辆汽车，损失在1400亿韩元。仅在第一季度，双龙汽车的亏损就在2700亿韩元。预计第二季度的亏损会远大于第一季度。即使当前双龙的劳资冲突已经告一段落，但如此惨淡经营的状况能否留住债权人的足够耐心仍是个巨大的考验。

　　对于一贯以来享受劳动力过剩和资本软预算之福的这些大国企，习惯性把在国内的经营思维一厢情愿地融入这些海外并购的未来经营预期之中。他们认为，一旦手中拥有雄厚的资本和纵深的市场作为后盾，再加上当地政府的支持，一定能获得比被并购方更好的经营绩效。实际上，这一想法只能说对了一半，对于欧美日韩等这些成熟的发达国家来说，某些在我们看来不可思议的利益诉求力量便成了决定企业经营的最重要力量之一。

　　进入经济稳定发展期的韩国劳资冲突不再有 “汉江奇迹”之时的那份和谐安宁，大型罢工件数急剧上升。1995年到1997年间，平均84次；而2000年、2001年更是达到了250次和321次之多。从1998到2002年，韩国因大规模罢工而引起的直接经济损失每年平均达1.6万亿韩元，约合13.4亿美元。其中每年出口损失达6.08亿美元。

　　当然，将韩国过度紧张的劳资关系归结为上汽入主双龙汽车之后再度濒临破产边缘的直接原因，并不是为上汽开脱应有之责。但不容推卸的是，上汽在这场海外并购启动之前，没有充分考虑到这一海外投资的潜在政治经济风险。实际上，韩国劳资关系、外商投资环境对竞争力影响排名均为OECD组织国家之末。但是，中国汽车制造商对企业收购整合的理解，似乎一直停留在买设备、买厂房、买技术的阶段，并没有认识到背后的被收购方经营环境和整合互补效率的重要性。(陈宇峰)