北京首信集团党委书记、北京首信股份有限公司总裁杨廉斯在中国通信行业内名气远播。十几年来，她将一个销售收入仅4000万元的国有企业发展成为260亿元年收入的大型高新技术企业，亲手缔造了现在的首信王国。

　　杨廉斯的名字与中国通信事业的好几个“第一”联在一起：80年代，杨廉斯在从事产品研制工作期间，主持开发了具有国际水平的数字微波通信系统，并建成了国内第一条微波通信电路。1989年3月至1992年7月，杨廉斯在担任北京邮电通信设备厂总工程师期间，成功地组织引进了NEC数字微波通信设备生产技术，建立了中国第一条大容量微波通信设备生产线，并先后承接了国家微波干线“213”等重点工程。

　　今年2月，北京人投票选举出了他们眼中最棒的中关村10位优秀企业家和10位优秀创业者，在10位优秀企业家中，杨廉斯是唯一的女性。

　　从工程师到厂长

　　杨廉斯于1963年毕业于重庆邮电学院无线电工程专业后，先后在重庆邮电局无线科和邮电部广西兴安通信设备厂工作。1979年调到北京邮电通信厂。她长期从事微波通信产品的研制开发工作，在数字微波通信方面成绩显著，先后担任课题组组长、副总工程师、总工程师。

　　1991年12月，搞了半辈子技术工作的杨廉斯被推举为厂长，这对她来讲是一个新的挑战，但有着多年技术领导经验的她，并不缺少成为一名优秀领导所须具备的素质和才能。后来的实践证明，技术领导出身的经历，为她日后做企业经营管理工作奠定了良好的基础；而她坚持学习，要求进步的实干家精神，使她成为一位被广泛尊敬和认可的优秀管理者。

　　杨廉斯认为，首信之所以能取得今天的辉煌成绩，首先得益于90年代初期，对企业潜伏着的生存危机较早地做出预见，进而提前完成了产品结构调整和企业经营转型。这不仅避免了一场生存危机的爆发，而且抓住了一个又一个历史性的发展机遇。对于当时还是一家老牌国企的首信来说，这次转型是一段艰难的历程，而杨廉斯正是这段历程的领路人。

　　首信的前身是北京邮电通信设备厂(即北京506厂)，其历史可追溯到1904年清政府在京设立的“铜匠处”。90年代初，国内通信产品市场竞争日趋激烈，微波设备在通信市场中份额明显下降，而北京邮电通信设备厂产品结构单一，面临着生存危机。当时，北京邮电通信设备厂全年销售收入仅为4040万元，利润微薄，职工月人均收入不足200元，只有单一的微波产品，维持生存已是困难，参与竞争更是无从谈起。

　　1991年底，杨廉斯出任北京邮电通信设备厂长，开始率领全厂员工寻找一条生存发展之路。她认为，要想走出困境，只有围绕邮电通信业寻找新的经济增长点，于是明确提出工厂要从单一微波产品向多元通信产品过渡。

　　探索的过程是艰难的。1992年到1995年间，首信曾与阿尔卡特、美国数字微波公司成立合资公司，并尝试过出租车、餐饮业等。1993年，该厂与日本NEC公司合作，建立了北京OKI移动通信中心(即首信移动电话服务中心前身)，成为OKI在中国销售手机的总代理。杨廉斯本人曾与其他员工一起站柜台卖过手机。这次合作使首信建立起一支强大精干的销售队伍，拥有了遍布全国的营销网络和客户群，并在实践中积累起丰富的销售经验，为其后来的发展奠定了良好的基础。

　　谈起这段往事，杨廉斯感慨颇多：“那是我们经历的第一个转折点，当时企业面临停产，整个车间的人没有活儿干。那时首信开始代售日本的充电器，几乎每个人都要去站柜台。当时很多职工不理解，说我们是做生产的，为什么要去卖东西？这么好的生产设备，为什么自己不生产？这促使企业必须进行产业结构调整，转变职工的观念，这个转折非常难，一直持续了很长时间。”

　　几年后的市场变化证明，杨廉斯在数年前的居安思危是有远见的。1991年，工厂只依靠微波产品吃饭，当时的年产值为3000多万元；而到1996年，工厂微波产品的产值下降到了1200万元，利润率更是大幅下滑。

　　居安思危是一个现代企业家的优良素质，在当时的历史背景下，一个国企厂长具备这样的素质却是十分难得的。正是杨廉斯的远见，促使她在市场环境变化之前，及时对工厂的产品结构和经营战略做出了大规模的调整，并踏上了新的创业之途，其潜伏的危机化作了发展的机遇。

　　“一次创业”大获全胜

　　　杨廉斯最初的探索尽管初步扭转了困难局面，使首信年销售额达到了1·6亿，但困扰首信的根本性问题仍然没有解决：究竟应把企业的主导产品定位于哪个领域？杨廉斯需要对此做出决策，而这个决策将关系到企业未来的命运。

　　制定企业发展的战略目标，一方面需要瞄准有更大发展前景的市场，另一方面又要承受更大的决策风险，这是对每个企业决策者最大的挑战。在20世纪90年代初期的中国通信市场，移动通信市场发展前景最大，同时进入这个市场的风险也最大。但杨廉斯坚定地将企业发展的战略目标锁定在“移动”上。并且，在自身技术开发能力不足的情况下，她明智地择了与跨国公司合资合作的道路，为首信找到了企业高速可持续发展的支撑点。

　　“合资合作”是杨廉斯为规避风险、化挑战为机遇的一个经营策略。从当时的历史条件和企业条件来看，北邮厂要进入移动领域，或许也可以选择其他的道路，如引进技术等。但杨廉斯是精通技术的厂长，是务实的厂长，更是一位有市场意识的厂长，她在那时便意识到，引进的生产制造技术不会对企业的研发能力有实质性的帮助，而且在市场上会受制于人，是不平等的合作。只有“合资合作”，才能在市场上取得“双赢”。

　　1995年，经过艰苦的谈判之后，首信迎来了一个重大的转折点：与芬兰诺基亚公司合资，成立北京诺基亚移动通信公司，生产GSM手机，双方各持股50%，杨廉斯任公司董事长。

　　杨廉斯回忆道，首信在为GSM手机寻找合作伙伴时，摩托罗拉、爱立信、诺基亚都在考虑之列，经过多次的考察、谈判和反复权衡，杨廉斯选择了与诺基亚合资。当时的诺基亚在中国的名声并不响亮，谈起为何选择诺基亚时，杨廉斯笑着说：“可能是北欧人的豪爽吸引了我，感觉到和诺基亚合资不会吃亏，这可能是女性的直觉吧。”实践证明，杨廉斯当时的决策是正确的，此次合作对首信有着极为重大的意义。

　　诺基亚世界领先的数字移动通信技术和产品，加上首信的资源优势、市场能力，合资双方迅速在中国打开了移动通信的一片新天地，首信的企业效益出现明显上升的趋势，当年首信就实现销售收入3.2亿元，比1992年翻了两番；1996年首信的销售额猛增到15.5亿元；1997年首信集团销售收入达到48.9亿元，位居全国电子百强第13位；1998年，首信销售收入达到73.4亿元，位居全国电子百强第9位，并获得了高新技术企业称号；1999年和2000年，首信的销售额更是分别达到114亿元和201亿元。首信的产值出现了“火箭式”增长，杨廉斯感叹这样的增长率“十分空前”。

　　首信与诺基亚的合作无疑是一个十分成功的国际合作案例，它使诺基亚在中国手机市场由后来者一跃成为家喻户晓的跨国公司，其手机销售量雄踞全国榜首，也使首信从一个产品单一、机制老化的国有企业，发展成为中国最有实力的移动通信终端制造商。

　　杨廉斯认为和诺基亚的合作是首信第一次创业的开始。从企业发展的角度来讲，正是第一次创业让首信有了足够的资金，也有了进一步发展的信心和计划。在这个阶段，首信参股了7、8个合资企业，控股了3个企业，并初步建立起了自己的研发队伍。

　　另外，在与诺基亚的合作中，首信集团培养了一大批工程技术人员和管理人员，借鉴学习和积累了先进的生产管理经验，这对首信来说是非常重要的。

　　“二次创业”初见成效

　　借船出海使首信的实力今非昔比，企业的规模、效益及员工收入在同行业都是令人称羡的。与诺基亚的合作，给首信自身的发展以很强的推动力。然而杨廉斯并不因此而满足。她有着明晰的品牌意识，认为品牌与诺基亚的合作对首信的生存和发展起到了极大的作用，从长远发展的需要来看，首信必须有自己的品牌，必须研发出更多具有自主知识产权的产品。

　　1998年在杨廉斯的倡导下，首信以自主开发与合资合作并举、培育新的经济增长点为重点，开始了二次创业之路。其目标非常明确，就是要下大力气开发具有自主知识产权的产品，培育新的经济增长点，增强企业核心能力和实力，使企业能快速、健康、可持续发展。

　　杨廉斯认为，品牌是一个企业核心竞争力的综合体现，包括自主创新能力、企业经营机制和市场营销能力三个方面。而其中最重要的能力则是创新能力。作为一家高科技企业，只有不断创新，才能适应不断变化的市场的需要，才能生存和发展。首信的二次创业之路，实质上就是一条孜孜不倦的创新之路。

　　以首信在开发“国产手机”项目上的经营策略为例，当时许多国产手机企业都非常重视抢占市场先机的经营策略，因而纷纷以“贴牌”加工手机的方式来抢占市场。其实，如采取这种经营策略，首信是最具优势的。然而，杨廉斯没有这样做，在她看来，这不是做大产业的经营行为，要做大产业，必须走大产业的经营之路——首先从高起点的技术研发和创新能力上入手。

　　在国内，首信1999年建立了拥有移动通信终端、移动通信系统、IP技术、图像技术、工艺技术等5个研究所的首信研究院，并已通过了博士后流动站的审批，还和清华、北邮等院校合作搞“产、学、研”；在国外，首信与世界著名的钣金加工设备制造企业日本AMADA公司联合兴办了AMADA中国培训中心，在美国新泽西州设立了研发中心，跟踪世界最新的数字技术和移动通信技术。同时，首信不惜重金广揽人才，一批以博士、硕士为主体的高素质研发人才队伍初步建立起来。

　　作为高技术密集型企业，首信每年都要增加新产品开发和技改项目的投入资金，用于购置设备、改善环境、聚集人才，以大力开发新产品，加强技术改造，每年投入资金达数亿元人民币之多。

　　二次创业的另一项重要举措是彻底改变企业经营机制。杨廉斯十分注重企业制度的创新工作，积极推进国有企业改革。先进的技术不能容忍落后的管理方式，这是首信经过多年与国外企业合作总结出来的宝贵经验；他们同时也清楚地认识到国有企业机制上的弊端在哪里。

　　1999年，首信由过去工厂式的直线管理制转向集团化直线职能制与事业部制相结合，对集团所属企业实行虚拟法人管理，并在个别企业试行员工参股、期权制，尽可能地调动员工的积极性。首信还改革了内部的人事、分配和用工制度，将原有的18个处室压缩到9个，管理人员由200人精简到75人，干部实行公开招聘，管理人员竞争上岗，实行个人收入与企业效益直接挂钩，拉开收入档次，利益分配向技术和市场岗位倾斜。

　　1999年，为实现管理创新，首信还把法律工作纳入企业管理系统之中。2000年，为深化企业改革，转换经营管理机制，首信集团对历年来制定的97项规章制度进行了清理，分成了7大类，并重新制定和下发了《新产品开发管理方法》、《软件管理方法》，修订了《科技成果奖励方法》、《公司管理的若干规定》等50多项规章制度，企业管理逐步向规范化、科学化、现代化迈进。

　　2001年，首信的机制改革更进一步，以移动通信系统、移动通信终端、数据网络业务为主，发起成立了北京首信股份有限公司，在企业制度创新上迈出了实质性的一步。首信集团的主体完成了公司制改革，建立了现代企业制度，首信集团发展成为了大型的股份企业集团。

　　加强市场营销队伍是首信二次创业的又一个重要方面。首信过去有一支很好的市场营销队伍，熟悉通信设备市场，与主要运营商建立了良好的关系。但是市场在不断地变化，面对多运营商并存的竞争格局，首信采取了三项措施以加强这支营销队伍：一是将大批学历高、有专业背景的年轻人充实到市场一线，目前首信市场人员80%拥有大学本科以上学历；二是扩大营销网络的覆盖面，加大对国外市场和国内新兴电信运营商市场的开发力度；三是完善营销网络的职能，改变以往重视市场开发但忽略贴近客户和售后服务的状况，市场调研、客户需求、售后服务甚至相应客户要求的时限等都成为考核代表处的重要指标。

　　全世界最小的GSM手机

　　2001年，在一次颁奖仪式上发表获奖演讲时，杨廉斯特意佩带上了粉色的首信C6288手机，并自豪地说：“这是我们自己设计、自己生产，具有完全自主知识产权，全世界最小的GSM手机。这不仅是我们首信的骄傲，我觉得这也是我们中国人的骄傲。”主持人赵忠祥风趣地说：“杨总不愧为精明的企业领导，不放过任何一个为企业产品做宣传的机会。”

　　确实，首信手机是首信的骄傲，也是杨廉斯的骄傲，它是首信集团长期以来不倦努力的成果。6088、6288两款手机由首信自行研制，当时是世界上最小的手机，在市场上大受欢迎。

　　首信从1998年便开始研制具有自主知识产权的GSM手机。1999年，首信在美国成立手机技术研发机构——Mobicom公司，利用国外先进技术与经验开发软件。

　　经过几年的发展，GSM移动通信产品为企业带来了巨大的经济效益，成为企业的主导产品，在国内市场占有率达到20%。2000年9月，首信经过反复的市场调查与技术改良，开始大批量投产几款中低档手机产品，当年手机销量达到国产手机销量的四分之一。截止今年6月份，首信GSM手机在中国市场的排名位列前10名之内，在成都、天津、武汉等城市首信都进入6强。其主力机型C6288，在很多地方的份额接近甚至超过2%。

　　首信成为中国移动通信的生产基地之一，是目前国内少数几个拥有GSM，GPRS，CDMA手机全部生产、研发核心技术的国产手机厂商和国家重点扶持的国产手机生产厂商。首信在CDMA系统、GMS系统、3G系统的研发方面投入非常大，2000年和2001年分别达到6.7亿元、7.6亿元，希望在高端技术和前沿技术方面能占有优势。目前首信CDMA手机已开始制造，每月产量约万台。

　　在杨廉斯的规划中，首信的核心产业支撑点除手机外，还包括数据网络设备和宽带接入设备。早在1999年，首信宣布全面进军IT领域，随后推出了一系列网络通信解决方案，包括首信网络安全解决方案、IP电话解决方案、无线宽带接入解决方案以及首信全线网络产品等多个领域。在安全方面，首信选择了网络安全产品市场中占有率很高的美国某公司作为合作的对象。同时，首信还利用合作的网络安全软件及首信自主开发网络安全的软件，能够集成一个完整的、高水平的、多层次保护网络安全方案，将为广大用户提供一种新的选择。另外，在网关、网守等方面，首信也已经有了自己开发的产品。

　　求才若渴

　　高新技术的竞争说到底是人才的竞争。杨廉斯的人才战略是“事业留人、待遇留人、感情留人”。为每一位员工创造有利于发挥他们才干的环境，并以优惠的待遇和灵活的用人机制留住人才。

　　首信有一种从上到下非常重视人才的风气。首信每次去高校招聘，至少是副总裁带队。首信还在北京邮电大学、重庆邮电学院、成都电子科大和西安电子科大等高校设立了奖学金，以奖励优秀的学生。近两年，进入首信的高校毕业生越来越多，使首信的员工知识层次迅速提升，其中不光有邮电院校的学生，也有北大、清华等国内著名高校的学生；不光有本科生，也有硕士生、博士生。每一位进入首信集团的博士，都会作为项目负责人，负责一个项目的工作；硕士进集团一年内，也要承担相关项目。

　　从下面的例子上可以看出杨廉斯的求才若渴。1998年，最初在上海一家研究机构工作的李振博士，来到北京发展。在他还在犹豫应该选择哪家公司时，杨廉斯亲自与他谈话，说服他来到首信，从事软件开发工作。不到两年时间，李振作为软件开发小组的负责人，带领技术人员，克服了资料不完善等困难，经过不断地努力钻研，掌握了在参考设计平台上进行再开发的技术，同时还完成了首信第一款手机人机界面的软件开发。凭着其出众的才干，目前他已成为整个集团的副总工程师，负责首信终端产品的研发工作。

　　从1992年开始，杨廉斯便开始推动企业组织结构改革，在企业内部建立起了事业部制结构，同时完成了定岗定编、定岗定薪。接着又推行了全员竞争上岗，实现岗变薪变的政策。在首信，无论是刚刚进厂的员工，还是已在此工作多年，都可提出变换岗位，然后根据考核进行审批。这就大大增加了员工的自主权，增加了现有岗位的压力，并可以让每个员工最终都流向自己最合适的岗位，发挥每个人的最大效用。

　　杨廉斯还指导企业制定了一套完整的薪资制度，以激活员工的积极性，提高效率。自1997年起，首信对部分中层以上干部推行“基本工资+年度风险收入”的年薪制，并在1998年将此做法推及全部中层干部。这种制度规定，在不同的管理岗位上，风险收入占总收入的比重是不一样的：对技术和销售人员，实行“工资+项目提成”，首信做得最好的销售人员，年收入可达26万；对普通的技术和销售人员，首信推行的是年终加薪制度，即到年底，根据员工的业绩，给他们多发一至两个月的工资。另外，首信还要对集团做出重大贡献的员工给予特别奖。

　　在首信这样的高科技行业，对员工进行培训尤为重要。首信目前有个人素质培训、岗位培训、专业培训等全方位的培训体系，采取请专家学者来讲课的内部培训方式与将员工送到院校、研究所学习的外部培训方式相结合的培训政策。每年首信都有一半的员工有机会参加培训。首信还鼓励自学，自我“充电”，凡是参加与工作相关专业的学习，拿到毕业证书后，企业为员工承担相关费用。

　　同事眼中的杨廉斯

　　首信集团副总裁何耀良用“韧”来形容杨廉斯，并追忆起当初与诺基亚合作时发生的一件事：“那是1994年的深秋，集团领导班子经过多方权衡，决定选择与诺基亚合资合作，而这件事必须得到吴基传部长的首肯，但当时正好吴部长即将出国考察，若等他出国后再批，很可能会贻误谈判合作的最好时机，于是在与诺基亚达成协议框架后，杨总立即驱车直奔机场。在机场的贵宾室里，就在吴部长登机前的最后10分钟，杨总先是简单汇报而后又逐一回答了吴部长的问题，最终赢得了吴部长的信任，赢得了这份决定首信命运的、沉甸甸的合同。”

　　“当时欲与诺基亚合作的国内企业还有几家，而首信能抢先一步，独拔头魁，杨总的韧劲拼劲、百折不挠的精神可以说是其中最主要的原因之一。正是这份合同，奠定了首信与诺基亚合作的双赢局面，奠定了首信今天的辉煌。”何耀良如是说。

　　为了做好市场工作，争取更多的定单，杨廉斯经常亲自参加谈判，访问用户，做高层客户的开发工作。首信企业发展处副处长陈丽文则充满深情地回忆起一件小事：“90年代初，首信还不叫首信，而是北京邮电通信设备厂，客户大都是各省市的邮电管理局。杨总为了跑客户拉项目，经常往返于各地区的邮电局之间。那次去济南，由于工作人员的失误，杨总凌晨1点就到了济南邮电。结果一路疲惫不堪的杨总，就楞是在接待室1米见方的桌子上趴了一夜。第二天，见到该局的负责人，对方看是厂长亲自来谈，当然很重视，再加上首信这边准备得也很充分，合同签得很顺利，可杨厂长回来当天就病倒了。”

　　首信的员工都知道，杨廉斯往往是首信上班最早、下班最晚的人。陈丽文说：“杨总每天工作忙，事情多，从来没有按时回过家，午夜12点甚至后半夜才回家是她的家常便饭，而晚饭又常常是一包方便面解决问题。杨总肾不好，为这她曾经住过医院，可就是在住院时她也不忘批改文件、研究市场。”

　　走向国际的首信

　　首信发展壮大的过程也是不断向国外先进同行学习的过程，体现了杨廉斯的国际化视野。杨廉斯很早便认识到，作为一家起步未久的通信公司，向国外同行学习是必经的一步。

　　除了与诺基亚等跨国公司进行合作外，早在1998年，首信便在美国的新泽西建立了自己的研发中心。首信在自主开发的同时，不停止对国际先进技术的不断吸纳。首信的自主开发不是封闭的，而是开放型的。

　　中国加入WTO使每个企业都不得不思考国际化问题，杨廉斯曾在有关场合如此阐释自己对这一问题的见解：“中国企业要迎接入世，要迎接奥运，企业的国际化问题是一个无法回避的重要课题。今天的中国市场已经开始走向国际化，国外的大企业也纷纷到中国来参与竞争。首信要做大、做强，就必须走向国际。首信人已经将目光定位在了全球。”

　　首信有很多产品出口到朝鲜、日本、加拿大等国，而国外市场将成为首信未来开发的重点之一。2001年6月，首信与委内瑞拉中央大学签署协议，为其承建大学校园网络，该工程预计总额度为9300万美元，成为首信将营销触角延伸向海外市场的里程碑。此外，首信还在印度尼西亚办展览会，并计划到南非开辟市场。

　　在杨廉斯的蓝图中，首信将通过与诺基亚的合作以及内部改制上市，逐步成为一个跨国公司。这是首信的梦，也是中国民族企业的梦。

　　杨廉斯小资料

　　在杨廉斯的工程师生涯里，曾取得过数不胜数的荣誉：

　　1984年开发成功中国第一套数字微波通信设备，并负责建设成功中国第一条国产数字微波通信线路

　　1986年被评为邮电部劳动模范

　　1987年成功地主持了34MB数字微波通信系统以及福州至厦门电路试验，获国家科技进步二等奖

　　1988年主持发明的WHM07型中频脉码调制解调机，获部级科技进步二等奖及国家优质产品银质奖、邮电部优质产品、北京市优质产品标志

　　1988年被授予市“三八”红旗手标兵

　　1989年被授予全国“三八”红旗手称号

　　1989年负责引进NEC数字微波通信设备生产技术，建立了中国第一条大容量数字微波通信设备生产线

　　1991年被评为国家有突出贡献的中青年专家，享受政府特殊津贴

　　1996年晋升为教授级高级工程师

　　1999年被评为全国优秀质量管理推进者

　　2000年被评为北京市劳动模范

　　2001年被评为中关村科技园区优秀企业家

　　同时在中国广播工业协会、中国通信学会、中国移动通信协会、中国电子学会通信学分会等任(作者 张素平)