今天，人们看到的段永基是一个纵横恣意、豪气万丈的企业领袖形象。一位媒体记者说，他应该去做大诗人，“振衣千仞冈，濯足万古流”！诚如斯言，这位经历18载风吹雨打依然“笑傲江湖”的精英，被认为是一位极具智慧的人——政府官员钦佩他的操守，商界人士钦佩他的韬略，大众则钦佩他为民族企业奋力搏杀的精神。所以，人们经常可以在大众媒体上看到段永基的名字前加上了“中关村里程碑式的人物”、“中关村的领跑者”、“中国民营科技企业的精神领袖”等闪光的定语。

　　不过，这位中国民营企业创业史以及中关村发展史绕不过去的显赫人物——段永基本人却并不这么认为。他认为在人群当中只有5%是天才，5%是白痴，其余90%的人智商都是差不多的，他认为自己就属于这90%。

　　第一回：逼上梁山创办四通

　　或许，30多年前在甘肃武都下的那场雨整个地改变了段永基的命运。

　　时值“文革”期间，即将从清华大学毕业的段永基，因为批评工宣队的某些做法，他不仅遭到了工宣队近乎疯狂的批斗，而且被分配到了甘肃武都。这是一个前不着村，后不着店的荒凉地方。

　　段永基感到很气愤，但这是组织的安排，他不得不服从。然而就在去往武都的路上，一场大雨毁坏了路基，段永基等人不得不在路边的一个小店里住了3天。就在这3天的时间里，段永基做出了一个就此改变一生的决定，他“抗拒”了组织的安排，由去往武都的路上“逃”回了北京。

　　或许真如古语所云“天降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心志”。一场大雨阻断了段永基走向武都的道路，却给段永基的生活带来了极大的麻烦。由于那次“抗拒”组织的分配，他不得不付出7年没有户口的代价，而这个代价的直接后果便是无法领到粮票，当时才二十二、三岁的段永基，特别希望学校把他抓起来，因为这样他就有口饭吃了。

　　回想那段不堪回首的时光，段永基特别感谢周围的亲戚朋友给予他的帮助，才使得他不致于饿死。在他几乎山穷水尽的时候，清华主管学生分配的好心人帮他找了个临时工作，在一个中学当代课老师，这样段永基前前后后共执了6年教鞭。

　　后来段永基考上了北京航空学院，并顺利获得了硕士学位。毕业后他进了航天部621所研究室，并当上了研究室副主任。

　　当时的研究所是个清水衙门，知识分子穷得叮当响，段永基心有不甘，就带着室里的职工跟四通合作搞创收，凭借着他们的技术特长，获得颇为可观的效益，因此他们研究室的奖金在全所是最高的，段永基颇为得意地对研究室的同志说：“我们今年挣点钱买冰箱，明年挣点钱买电视机，后年再买洗衣机……”

　　这种带有“小资”情调的憧憬遭到了所里的批判，说他这是搞福利主义。但这种所谓的福利主义却受到了员工们的热烈拥戴。所里开职工大会，每个研究室选职工代表，段永基所在的研究室有80多人，只有3个人不同意选段永基；但所里说不行，说这个人政治不合格，搞福利主义，不能当职工代表。重选，结果却令领导吃惊，段永基全票当选。那3个同志说，第一次不选段永基是因为不愿意让他浪费时间，想让他腾出时间带着我们搞创收。段永基觉得受到了不公正的待遇，气愤地说：“我当研究室副主任，是三机部党委经过政治考核的。现在凭什么说我不能当职工代表？你得给我说出个道理来。”所里的领导说不出道理来，血气方刚的段永基一气之下离开了研究室。

　　那一年是1985年。辞去公职的段永基并没有感到“四顾两茫然”的苍茫意绪，四通欢迎他。四通的领导人说，我们一直想拉老段来，他不肯自己出来，现在621所领导把他赶出来了，我们应该感谢621所领导。

　　四通诞生于世界科技浪潮与中国改革洪流交汇之地的中关村。在没有政府一分钱投入，没有国家科研院所做依托的条件下，段永基和他的同事们演绎了突破体制约束的四自原则——“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”，凭借勇于探索，锐意开拓的创新精神，成就了中国民营科技企业创业初期的辉煌。

　　段永基主管办公自动化业务期间，他主持生产的打字机系列产品，曾经席卷了早期办公自动化市场85%以上的份额，支撑了四通初期每年300%的高速增长，为四通集团在80年代中后期和90年代初期雄居中关村地区科技公司技工贸总收入榜首立下了汗马功劳。

　　在18年前，对于敢于抛掉研究所的铁饭碗并毅然“下海”的人一般都被当作“另类”。有人说，从段永基等中关村的先驱身上看到的更多的是“报国情结”，不像现在的创业者有明确的金钱观。中关村的先驱们率先打破的是旧的体制，最先摆脱了思想中根深蒂固的束缚，一心想着要做点“大事”。所以，他们抢占了先机，并获得成功。

　　第二回：引领四通“二次创业”

　　如今，提到段永基，人们首先会想到四通。“二次创业”、“与巨人同行”这些段永基的语录一直在业界广为流传，脍炙人口。

　　不过，段永基作为四通这个民营企业的领导人，多年来走在民营高科技企业道路上的艰辛恐怕没有几个人能够理解。将一个零资产启动的民营企业一路带起，段永基为那个时代的中关村创业史留下了不可磨灭的一笔。

　　1989年，段永基开始全面主持四通集团的工作，他不仅要全力支持集团日常经营活动，而且还要全力思考四通在未来市场竞争中的发展战略和公司体制建设。进入90年代，面对计划经济向市场经济的转变，以及全球经济一体化的新形势，段永基把自己在实践中反复思考的问题，概括成两句口号：一句是“二次创业”；另一句是四通要从“四自原则”走向“四化”，即集团化、国际化、产业化、股份化。

　　集团化的目的是要改变四通早期的游击队做法，将过于分散的经营实力和财力以及决策权力相对集中，整合起公司的整体实力，把四通做成中国民营的大企业集团；产业化是要与巨人同行，与世界上一流的跨国公司合作，使四通在较短时间内形成具有高科技含量和国际水准的先进的产业链条；国际化是四通要通过进入国际资本市场，真正了解国际企业经营的规则，按照国际惯例经营运作企业，与跨国公司结成重要的战略合作伙伴关系。

　　就在那一年，四通开始了它按照现代企业制度构思，整合了旗下若干电子类企业，组成“四通电子”在香港联交所上市，成为第一家在香港上市的大陆民营IT公司，四通的活动舞台由此从国内扩展到海外。

　　与此同时，段永基明确提出了一个更加响亮的口号——“与巨人同行”，而更多的人把它称为“与狼共舞”。不管名词如何定义，段永基此举有他自己的想法：

　　——“在信息产业里，中国在技术上属于发展中国家，所以，必须和国外大公司合作，才能在提升自己的同时，比较稳固地占领市场。面对着世纪之交的信息化、国际化和市场化三大挑战，我们应对国外公司的办法是化干戈为玉帛，我们没有力量和他们对抗，我们只能采取你中有我，我中有你的方式。”

　　——“我们不能老做‘倒爷’，但建生产基地，手里不只是没有钱，而且我们对大规模现代生产管理没经验，对走向国际市场没经验，所以，必须与‘巨人同行’。我们要建立的是针对国内国际两个市场的大规模生产基地，现在四通已经有了19家合资企业，和我们同行的巨人是：三井、三菱、康柏、TRW、富士通、松下等。在很短的时间内形成大规模的生产基地是我们与巨人同行的近期目标。”

　　——“现在，合资企业到了新的发展阶段。我们现在考虑的是如何在合资企业里培养我们自己的干部，让这些干部在生产工艺、管理，特别是国际市场方面积累丰富的经验。这是我们的中期目标。”“盲目自大，不愿向跨国企业学习，是没有自信。”“‘与巨人同行’不企盼着自己有一天也变成巨人，也是无能的表现。”

　　段永基在说这些话的时候语气平和，颇有成竹在胸的大将气魄。

　　事实上，他所倡导的第二次创业取得了巨大的成功，不仅使四通摆脱了产品单一、产业脆弱的局面，而且开辟了国际合作的广阔渠道。

　　第三回：完成中国首例MBO

　　产权问题就像勒在企业头上的“紧箍咒”，平时不觉得，一旦“发作”起来，能要你的命。

　　四通是个民营企业，按理产权的问题会相对简单，但是历史却开了四通一个玩笑，让它成了中关村产权最复杂的企业，就四通的产权问题，段永基有一句名言：“这是一个我永远也说不清楚、你也绝对听不明白的问题。”而对于民营企业面临的管理困境，段永基同样有句名言：“不是麻雀的鸟不一定是凤凰。”意思是说虽然民营企业没有国有企业的一些包袱和弊端，但离现代企业的距离可能比国有企业更远。这种深刻只会属于民营企业的第一代创业者。

　　作为民营高科技企业的拓荒者，80年代初期的四通别无选择，只能适应当时的形势给自己找一顶“红帽子”戴上——即挂着四季青乡企业的招牌，这也是四通所谓“集体所有制”企业性质的由来。这一切在初期为四通迅速发展带来极大便利的同时，也为其将来的产权纠纷埋下了极大的隐患。随着时间的推移，因被称为“所有者缺位”导致的结构性缺陷不可避免地暴露了出来。在四通对外公布的文字材料中，关于产权模糊导致的问题被概括为“决策随意性、行为短期化、成本和费用膨胀。仅有的经营自主和灵活的制度框架，已越来越不适应企业的健康、持续发展。”

　　为解决产权问题，段永基10年潜心四通改制，为中国企业的产权改革谱写了一段悲壮的历史。早在1988年前后，以吴敬琏为首的工作组便进驻四通搞体制改革，改革的方案由吴敬琏先生亲自主持，周小川、高西庆、楼继伟、刘纪鹏、钱颖一这些声名卓著的专家都参与了四通产权改革方案的设计。

　　然而这个过渡性的方案最后也未能实施。实施需要海外融资，外管局不同意，因为作为民营企业的四通没有外汇指标。

　　1990年9月，刚刚上任四通总裁的段永基下了结论：大气候和小环境都不允许四通急于求成解决产权问题，只能暂时先“挂”起来。

　　1992年2月邓小平南巡，全国为之一振。四通人迅速向国家体改委、科委和北京市新技术开发区三面出击，赢得“北京市股份制改革试点第一家”的历史机遇，上报方案以四通集团下属全资子公司北京四通新技术产业股份有限公司作为股份改造主体，先将其资产部分量化到员工头上，再向社会公开发行股票。但官方的意见为：四通上市本身就是敏感之举，先动存量更是敏感中之敏感，建议缓行。此事便不了了之了。

　　1998年，四通改制再起波澜。段永基清楚地看到，因为种种历史的和现实的因素，四通不能分，只有买，在接触了几家金融机构后，段永基想到了“经理层融资收购”，创造性地引进了由四通经营层融资收购四通产权的改制思路，此举被称为中国第一起MBO(即：经理层融资收购)。

　　简单地说，MBO是一种目标公司的经理层利用借债所融资本购买目标公司的股份，从而改变公司所有者结构、相应的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。专家指出，在转型经济中，“经理层融资收购”不仅可能用以大幅度提高公司运营效率，更可能用以实现传统公有制企业的转型。

　　但偌大一个四通，经理层怎么买得下来？段永基总裁的解决方案是，为了MBO行动进展更顺利，他把“经理层”的范畴扩大至经理层和所有员工。他称之为有中国特色的MBO。

　　1999年，借助MBO这个方式，四通投资公司(新四通)成立，当时的设计是由公司职工自愿出资构筑新四通，新四通分阶段买下老四通的增量及至存量资产，建立一个产权清晰的新平台。通过高级管理人员和技术骨干较多认购股份，逐渐把老四通的优良资产重新整合到新四通。老四通将退出历史舞台。

　　令人意外的是，到2000年，为理顺产权关系而进行的MBO却产生变数。老四通并没有接受逐渐淡出“历史舞台”的安排，而且新四通似乎又变成了四通集团的一个新项目，尽管新四通拥有原来四通集团中盈利最好的核心部分(四通香港上市公司四通电子)，但是在不少业务上与老四通有相当的重合。老四通依旧把持着四通信息技术公司、四通宽带网络公司、四通生物医药公司核心业务，基本属于四通计划中的IT和生物医药两个方向。加上四通投资公司的增长率也不够，对老四通的优良资产购并显得遥遥无期。用四通一高层人士的话说：“实际上四通集团依然健在，四通集团的产权尚未改变。”

　　不管怎么说，四通产权改革毕竟是走了第一步，尽管四通集团MBO留下了一堆问题，“产权归位”也还没有归到位，但四通以始作俑者换来的经验却是中国民营企业一笔宝贵的财富。

　　第四回：“应征入伍”出任“第一打工者”

　　1999年，对于四通集团来说，是一个资产和人事重组的重要年份。

　　10月9日，四通集团在北京友谊宾馆举行新闻发布会，前一阶段备受媒介关注的四通产权重组后的人事安排终于有了谜底：段永基接替沈国钧出任四通集团董事长，与段永基同样毕业于清华大学的集团常务副总裁朱希铎接替了段永基的集团总裁职务，李文俊不仅担任了四通集团的副董事长，而且取代了段永基早先担任的北京四通投资有限公司董事长的职务。

　　另一个与此有关的人事安排是，新任四通集团的董事长段永基还将同时出任北京的一家上市公司——中关村科技股份有限公司的总经理。

　　上述围绕段永基而展开的四通集团的人事安排，对于段永基本人、对于四通集团乃至中关村科技股份有限公司来说，都是意味深长的。

　　如果说，在此之前段永基主要是凭借自己的卓越经营才干领导着四通这艘民营企业大船的话，那么从新领导班子露面的那天起，段永基则是以合法的“船长”身份、以所有者身份开始全面行使其领导四通集团的权利了。

　　有意思的是，就在段永基完成了自己从经营者身份向所有者身份转移的时候，他却被北京市高层领导出面动员出任了备受关注的“中关村科技”这一上市公司的总裁。看来段永基也许注定躲不过“第一打工者”的命运。

　　段本人也戏称，出任这一职务是“应征入伍”。他在回答记者提问时说，他希望“中关村科技”未来可以为中关村地区的高科技企业提供全方位的服务，特别是融资服务。如果真如此，那么，段永基完成科技与资本完美结合的现代企业家。

　　四通集团的日常经营也许没有了段永基，但是四通集团却从此进入了一个真正的“段永基时代”。因为他现在是四通集团真正的法人意志的代表。

　　段永基也许自己也没有意识到，1999年的他给中国企业界创造了一个比他出色经营业绩还要引人关注的神话：所有者和经营者系于一身，却分属不同的公司。他的经历为中国民营企业的经营者讲述了一个如何从经营者合法地转变为所有者的故事；他在完成这个故事之后又不由自主地创造了另一个先例——教你成为炙手可热的一个职业经理人！

　　第五回：发起新媒体运动 谋求全面突围

　　如果说80年代四通的创业者贡献给中国的是一个探索高科技发展之路的“神话”，那么，从90年代中后期开始到现在的四通相对静默，则如同古代章回体小说省略的“一夜无话”。今天的四通更像是一块“化石”，记录着中国民营高科技企业近20年风雨、近20年浮沉。

　　很显然，段永基和他的四通同仁并不甘心沦为“化石”。在四通的整个新的布局中，我们几乎是重新目睹像当年“二次创业”一样令人眼花缭乱的投资游戏。

　　2001年，当整个IT行业正在经历有史以来最寒冷的冬天，四通却显得格外忙碌。11月11日，四通集团所属的“四通电子”与杨澜个人持有的“阳光媒体控股有限公司”合资成立“阳光四通媒体(集团)有限公司”，该公司持有四通和阳光在新浪网公司的全部股份，即现时的20.6%和未来的6%的权益，成为新浪网的最大股东。阳光四通的存在并不仅仅是为了稳定新浪的“军心”或者是拉吴征和杨澜“上船”，更大的功用在于，阳光四通将成为四通集团向媒体转型的一个重要的资本进出的平台，成为将来四通集团媒体投资经营板块中的上游控股力量。

　　在阳光四通的“集团公司”中，还装入了四通原有的新媒体投资有限公司——一家基于有线网络和宽带的多媒体内容提供商。此外，还设立了“媒体投资基金”，目的在于筹措足够规模的资本，以投资于涉及新媒体以及在内容、技术等方面具有成长潜力的公司。

　　此外，从宏观角度看，四通的新媒体运动还包括了其在有线网络方面，四通电子已经持有“中广有线”25%的股权。

　　中关村科技和四通像是段永基的左手和右手。除了在四通本身系统内进行新媒体运动的尝试之外，段永基显然在追求更大的梦想，执意要踏入广电领域，实现网络服务的另一半——有线网络增值服务。因为他确信，“将来，信息产业一定是‘软’性服务为主，而以硬性供应为辅。”

　　在终端方面，2002年1月9日四通通过与海信、新浪和阳光的联盟，进入了互动电视市场。段永基认为，发展中国家进入网络时代只有一个办法，就是利用电视上网和手机上网来跨越与发达国家和地区的“数字鸿沟”。段永基对ITV的评价是：“这是一种从今天的现实出发，走向明天的产品。而过去是从梦想出发，走向明天的产品。”

　　在软件方面，2002年1月16日，中关村科技、四通集团和微软公司签约成功。三方共同出资1亿元，组建中关村软件公司，三方各持股为51%、30%和19%。

　　表面上看，四通拿出3000万元，陪成次席，似乎是个不尴不尬的角色。但由于段永基的存在，四通的介入不容忽略——这实则是四通一个新的图谋：进军软件领域。

　　在中关村，如果要列出比较出名的软件企业，前20名肯定轮不到四通。同样的结论也适用于中关村科技。但是，微软这家全球最大的软件公司在中国建立第一家软件公司时，合作伙伴却选择了四通和中关村科技。

　　这其中的奥妙在于四通和中关村科技的背景，或者说在于段永基的运筹。

　　不难看出，半年多时间内，四通已经涉及了媒体、广电、软件等领域，这种涉足基本上是通过企业外向型的投资来完成的。

　　这种外向型的四处出击，会不会使四通重蹈投资不当、主业不明的覆辙？在此，我们更愿意相信，段永基心中有一张产业的远景图，在这张图景中，互联网(包括传媒)、IT(包括信息家电)和电信(包括广电)三业应该向融合发展，而目前作为IT公司，其转折点就在于软件，因为三业融合的前提是微软.NET战略的成功。老段是不是梦想在第三代互联网上成为既玩宽带网络运营，又玩内容提供，还做接入产品的宽带寡头？而且借助政府背景，通过电子政务领域的切入也让四通在一片萧条的IT氛围中度过严冬？

　　第六回：段永基论“道”

　　作为中关村的第一代“造梦人”，段永基在中关村尚处于一片荒芜的状态下，开创了一片属于自己的绿洲。18载风风雨雨造就了他处变不惊的气质，也使得他对企业以及中关村的发展有着更深刻的理解。所以很多人称他为“中关村里程碑式的人物”、“中关村的领跑者”、“中国民营科技企业的精神领袖”等等。他不仅是一个成功的企业家，更是一个理论家，他的许多独到的见解已经成了脍炙人口的名言在中关村广为流传，影响了一代又一代中关村年轻的创业者，甚至影响了中关村这个中国信息化程度最高的高科技园区的发展轨迹。在他身上，你能感觉到的最闪光的两个字便是：智慧。

　　而他的许多妙论不仅是这种智慧的体现，更是中国第一代民营企业家20余年风雨历程的结晶。现谨录部分如下：

　　企业家的三个境界

　　在外人看来，四通最大的独特性集中表现在它的管理和组织体制上，在段永基眼中，中国企业家有三个境界：

　　第一个境界是追求低成本高利润的“农民企业家”。“假冒伪劣和行贿受贿成本最低，利润最高，投入产出比最高，所以中国假冒伪劣充斥市场，行贿受贿屡禁不绝。”

　　第二个境界是追求性能价格比的科技企业家。“信奉‘酒香不怕巷子深，皇帝女儿不愁嫁’，认为只要技术做好，产品质量有保证，不怕别人不识货。”

　　第三个境界是“四轮驱动”的现代企业家。“这种企业家在做产品技术设计的时候，一定在做产品的市场设计，考虑产品将来要卖给谁，要掏谁的钱。要掏女士的钱，服装设计一定是鲜艳的，漂亮的；要掏男士的钱，设计一定是大方的，阳刚气足的。更重要的是同时还进行金融策划，现在技术进步如此之快，一个产品要想取胜，必须有强力投入才行，强投入没有金融资本的支持不行。”

　　“农民企业家推的是独轮车；科技企业家骑的是自行车，两个轮子分别是产品和技术；现代企业家坐的是四轮车，四个轮子是技术、产品、市场、金融。”

　　商战“三大法宝”

　　在中关村驰骋18年，段永基透露自己商战“三大法宝”只有三个字：情、理、法。他今年在公司的头脑风暴会上讲话说，企业核心的竞争力是人，培育以人为核心的企业竞争力，必须进行“情、理、法”三个方面的总动员。

　　所谓“法”，就是制度，它指的是公司要建立一套完备的管理制度，通过完善的制度来培养员工严格遵守纪律的行为习惯，培养他们的职业意识。一个企业的制度可能有很多，其中和人密切相关的制度包括末位淘汰制、员工区分制度等。公司要通过这些相关制度的建设，激励每一位员工，充分发挥自己的聪明才智创造卓越成绩。

　　所谓“理”，是一种柔性的约束，是对“法”的完善和补充。仅有了法，还不足以使员工高效率、高效益地工作，因此要通过“理”来对员工进行帮助。实现“理”的基本手段是培训，要通过充分的培养和教育，不断提高员工的基本素质，提高他们的各方面能力。

　　所谓“情”，是在“法”和“理”的基础上，通过“情”的工作来培养员工对企业的认同感和忠诚度，培养协作精神，使每一个人通过与他人合作，都能放大自己的作用，倍增自己的能力。“情”的工作，其实就是企业文化建设工作，通过企业文化建设来体现公司的灵魂。

　　中关村缺少三种维生素

　　一提起中关村,人们就会想起这片热土培育出的联想、四通、方正……就会想到这些高科技企业的赫赫战绩。然而，中关村作为国人所自豪的中国高新技术产业龙头基地，我们还是不得不承认，同美国硅谷相比，差距显而易见。那么，中关村还缺什么？中关村高科技企业还缺什么？段永基认为，中关村缺少三种“维生素”。

　　“维生素A”：技术创新。用段永基的话说，中关村要成为高新技术园区，对中国经济全面渗透，如果未来仍然单纯依靠技术贸易，是没有出路的，必须依托于技术创新。从目前的实际情况出发，企业成为技术创新的主力军还只是一个良好的愿望，要想真正使企业成为创新主体，还需要经过一段艰苦的努力。那么，技术创新的源泉在哪里？段永基认为，在学校和科研机构。他说，只有创新人才，并不等于就有创新能力，必须配套以完善的激励政策，需要社会各界创造一种鼓励冒险、容忍失败的气氛，给各种人才脱颖而出、发家致富的机会。这样，中关村地区技术创新的源泉所迸发出的能量“比现在100个原子弹还厉害”。

　　“维生素B”：融资支持。一个企业要从零做起，白手起家，要创造成功，一定要有一个营养的供应，这个营养供应就是金融支撑系统。任何科技成果转化为大规模生产，必然伴随资金的大规模投入。“科技+资本”才能完成高科技产业转化。但这种股本金投入又不能靠商业银行贷款，可能的解决方案是风险资本的介入，但风险资本的退出机制在中关村地区尚不具备，融资困难已成为中国众多高科技企业发展面临的一个大问题。段永基为此呼吁应开放私人投资市场，鼓励私人投资介入技术创新，特别要尽快创设风险投资退出通道，建立私人投资的高额回报机制，中国的高科技产业才能真正发展起来。

　　“维生素C”：社会支撑。段永基认为，中关村要建设成功，社会支撑系统非常重要。第一，舆论支持。段永基认为，创新和创业伴随的一个最基本的条件，就是社会上必须鼓励冒险，必须容忍失败，良好的创业舆论才能鼓励更多的人投身到创新中来。第二，政策支持。在技术创新中需要采用产权激励机制，即创业人最基本的要求是对其创新的技术和企业占有一定的产权或利益分配权。段永基认为，中关村地区应实行“给脑袋定价”的政策，放开25%的限制。另外，税收方面要实行特殊的优惠。段永基同时认为，个人所得税应降到15%以下，中关村不能将全世界的无产者吸引来，而应把全世界的有钱人吸引过来。

　　三个小故事献言信息化建设

　　作为中关村的第一代创业者，段永基一直身处中国信息产业发展的最前沿，他既是操作者，又是见证者，更是在曲折和艰难中探索的发现者。

　　在今年全国“两会”期间，当众多代表、委员们频频把“开放”、“国际化”等词挂在嘴边时。身为全国政协委员的段永基讲述亲身经历的3个小故事，则像开胃小菜一样有滋有味。

　　段永基首先说的是多年前波音公司成功实行“777”飞机无纸化设计，国内一位资深航天专家凭借几十年经验，坚决不信。而当他证实波音在1995年就已拥有超过当时微软员工总数的20000余名软件工程师在运作电子设计时，不禁感慨：在国内工程师埋头画图纸的同时，西方IT技术运用的广度和深度一日千里。

　　第二个故事说美国一家不起眼的公司，专为财政部、税务局等公共部门提供计算机系统解决方案，年收入29亿美元，毛利率61%。美国社会的信息化正靠这样的专业公司实现，而我国各省、市、部门几乎都有各自的“信息化办公室”，搞自己的软、硬件设施和网络，效果却不尽如人意。由此，段永基得出的启发是“一定要反对人自为战，村自为战，家家生火，户户冒烟的办法搞信息化，而且搞信息化一定要请专业公司来做。”

　　第三个故事讲的是浙江省一家私营企业，每年做数十亿双袜子生意，其自身没有一家纺织厂或编织厂，全由上、中游的企业提供产品，公司只负责仓储运输并销往海外，大家赚钱其乐融融。而多数中关村IT企业总想“通吃”产业链，既不分工，也不合作，结果谁也长不大，“夭折”的也不在少数。因此他呼吁中关村的企业家要学会开火车，所谓开火车，强调的是垂直分工，如做同一个项目，这节“车厢”擅长做运营就做运营，那节“车厢”擅长做服务就做服务……它讲究的是分工与合作。

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　　段永基语录

　　☆一个企业家应该具备三种气质：做诗、做势、做事，首先要有想象力，要懂得造势，还要扎扎实实地做事。

　　☆恐龙曾经是地球上最强大的生物，却也因为不能适应生态环境而消亡了。

　　☆不是麻雀，不一定就是凤凰，也可以是喜鹊、乌鸦或者别的什么东西。

　　☆四通绝不只是昨夜星辰，也绝不会成为流星化作的陨石。它将永远是一颗闪亮的星星，一颗真正具有持久生命力的美丽的恒星。

　　☆没有自己的产业，就像一株大树种在沙滩上，没有根基。

　　☆要参加全球经济的“奥运会”，首先要懂得比赛规则，二要大幅度提高自身素质，取得参赛资格。

　　☆通过组织资源的方式来盈利的组织就是企业。在全球经济一体化的潮流中，一个公司能否取胜，就看它在全球范围内组织资金、人才、原材料和市场的能力如何。

　　☆盲目排外的情绪很可怕，这是90年代的“义和团”思想。

　　☆四通要作中国民营企业的华盛顿而不作秦始皇。

　　☆四通的二次创业不是要把自己雕琢成一件稀世珍宝，而是要把自己改造一个具有现代商战能力的机器。☆

　　段永基小资料

　　段永基，1946年7月生，1970年毕业于清华大学，曾在中学任教8年。1979年获北京航空学院硕士学位，曾任航天部621所研究室副主任。1984年进入四通。现任北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁、四通集团董事长。

　　段永基是中国IT届知名的企业领导人。1984年，受中国改革开放和全球科技革命浪潮的感召，他与一批科技人员辞去公职，自筹资金2万元创办了中国首批民营高科技企业——四通公司，积极探索中国民营与科技产业的发展之路。段永基卓越的领导才能和管理水平使得四通公司迅速成长为中国最大的民营高科技企业。在他主管办公自动化业务期间，组织和领导了MS系列中英文文字处理机的市场调研、开发和生产，并亲自组建全国营销网络，使其国内市场占有率达到85%以上，支撑了四通初创期每年300%的高速增长，为中国办公自动化进步做出了历史性贡献。

　　1989年以后，段永基开始全面主持四通集团的工作

　　1999年，遵从北京市政府的决定，段永基出任北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁。

　　段永基的杰出成绩和卓越才能得到社会各界的认可，被当选为全国政协第8届、第9届委员。鉴于他不竭的创新活力和在业界的重要影响，1999年荣获“中华企业英才”奖，2000年荣获香港紫荆花杯“2000年杰出企业家”奖，2000年、2001年连续被首都媒体评为“20位年度经济人物”，2002年被评选为中关村科技园区首届优秀企业家。有关评论将他描述为“中关村的里程碑式人物”，“中关村的领跑人”，“中国民营科技企业的精神领袖”。(作者 吴迪)