银联银行两条心？

　　实际上，除了资金之外，银联的另一个隐痛是，一直不能将自己的利益与国内银行利益进行有效捆绑。

　　典型的例子是POS机问题。这几年经过银联的努力，银联直联的POS机占到了全国约60万台POS机的60%。目前POS机刷卡1%的手续费中，发卡行、收单方和银联是按照8∶1∶1的比例分成的，银联自建的POS收单方一成的手续费就给银联。

　　银联自建POS主要目的不是为了增加手续费，而是希望加强对POS终端的控制力。一旦未来国家放开VISA和万事达自建银行卡转接网络，那么在银联自己控制的POS上，就可以拒绝两大卡组织的卡刷卡，或者通过提高刷卡手续费，在竞争中取得较为有利的地位。但是银行对此很反感，认为银联在抢他们的饭碗。

　　“信用卡现在处于发展早期阶段，就是在砸钱，除了发行量超过600万的招行号称盈利之外，其他银行都是赔钱的。所以银行很希望能有其他合作方承担早期铺建网络、终端和培训等方面的投入，但是银联做不到，相反，VISA和万事达在大量补贴，所以银行自然愿意与有意投入的一方合作。”一位招行研究人员分析。

　　银联给主管部门取消双币种卡的建议，更是惹来了发卡银行的非议。一些人士提出，银联要走出这种困境，可能需要转变思路，虽然眼下并没有足够的资金实力来和银行形成同盟，但是可以考虑某种形式的未来收益期权，与国内各发卡行形成利益同盟。

　　股东胳膊肘为何向外拐

　　银联没法与各银行形成紧密的利益共同体，这看上去像是一个悖论。

　　银联全称中国银联股份有限公司，完全以国内金融机构为股东，85家首期发起股东中，有4大国有商业银行，10家股份制银行，45家城市商业银行以及12家农村信用社。身为股东的各国内银行居然要“胳膊肘向外拐”不能不令人奇怪。

　　原因说来并不复杂，首先是85家股东股权高度分散。“银联最大的股东四大行的股权比例大概只有4%左右，股东单位非常多，所以哪家对于董事会都没有绝对的影响力。”一位熟知内情的人士对记者说。

　　另外是，各银行从银联发展中获得的红利也十分有限。

　　最后是，银联人事任免等主要事务基本上由人民银行说了算，因此长期以来银联更像是一个政府机构，银联形成了某种“眼睛向上”的文化。

　　一位银联内部人士对记者抱怨说，这种文化效率低下。在银联内部广为流传的一个事例是，一回银联开通马来西亚刷卡，银联有关部门写了一个新闻稿，但是由于要层层签报，先是部门内签报，再是部门之间进行会签，再签报领导，最后签出来了，但是早过了新闻时效。

　　这种运作机制，对银联的另外一个重大影响，就是对于公共关系的忽视。诸如银联系统瘫痪、跨行查询等相对银联的重大品牌危机，银联都未能及时主动反应，这也直接导致面临VISA和万事达强大竞争情况下，还面临国内公众舆论的强大“垄断”压力。

　　针对这些情况，银联告诉记者，已经采取了两方面的措施：一是成立了品牌营销部，专门开展品牌建设；再是成立服务奥运办公室，提升北京的银行卡受理环境。但是，这两个改革措施，显然离银联自身的体制问题还相去尚远。

　　“从中国民族银行卡产业发展的阶段来说，央行现在保持银联对国内银行卡转接的垄断是对的。从弥补成本角度，银联合理收费也是不错的，但一定要建立一个合适的利益机制把自己和银行捆绑起来，也与公众建立一个很好的利益共享和沟通渠道。”复旦大学金融研究院杨青副教授说。

　　(稿件来源：南方周末，作者：韦黎兵)

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