方雄 普木佳

　　□海外华商“偏爱”家族企业，可以说是一个普遍现象，有时会“偏爱”得令人感到意外

　　□虽说“富不过三代”，但为了家族的长治久安，华商们采取了至少三种应对措施

　　□在国际化、现代化浪潮的冲击下，海外华人家族企业探索尝试中西合璧的企业形式

　　在海外华人世界，无论工与商，大多是家族企业。但与我们身边那些磨擦不断、动辄分裂的家族企业颇为不同的是，这些海外华人家族企业大多枝繁叶茂，兴旺发达。何以致此呢？

　　海外华商“偏爱”家族企业

　　海外华商“偏爱”家族企业，这几乎可以说是一个普遍现象。有时，这种“偏爱”竟会达到令人吃惊的程度：

　　———在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。据台湾有关资料统计，在1987年的97家企业集团中，属于家族集团的有81家，占86.6%，非家族集团13家，占13.4%；家族集团中的核心人物属于一个家族者共56个集团，属于两个家族者有18个集团；家族集团的核心人物全由家长担任董事长和总经理的有23家；

　　———家族中的家长为了控制集团全局往往身兼多职，或亲任多家子公司董事长。如大同集团董事长林挺生一身兼任大同集团36家子公司中17家公司的董事长。新光集团董事长吴东进也兼任新光集团21家子公司中17家公司的董事长，其他如一人担任几家子公司董事长的更为数甚多；

　　———在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原则就是“任人唯亲”。如新加坡崇侨银行，由胡文豹的女婿李志诚主持；重庆永安堂的经理是胡万里；胡文豹的长子胡清才被安排在新加坡永安堂总行，协助统管全部业务；上海永安堂的经理是胡桂庚，司库则是一个姓郑的青年，此人虽不是胡氏族人，但却是胡文虎发妻郑炳凤的胞侄。最后形成了一个以胡文虎、胡文豹兄弟为首，以胡氏的儿女、宗亲、老乡等亲朋故旧为骨干，遍布中国和东南亚各地的管理网络。

　　家族企业的优越性

　　应当说，海外华人这样“钟情于”家族企业，与儒家学说的影响、中国人传统的家族及宗族观念有密切的关系。

　　第一代华人到海外立足之后，为了抵御当地社会的歧视和行影孤单的苦闷，只要条件许可，大多都会将家眷、亲友带到那里去。就创业而言，很多开始只是夫妻店，等到事业初步发展起来，便呼朋唤友，以求相互照应，相互依托；到了渐入暮年，为了整个家族的稳定，他们大多会把产业传给子孙。如此代代相传，也就形成了家族企业。

　　也许有人觉得，家族企业是小生产的产物，它在用人制度上任人唯亲，在经营手法上因循守旧，因此这种模式是应该抛弃的。其实不然，历史形成的这种家族企业，也有不少优越性。

　　第一，所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利益联系，因而产生许多的流弊。经营者或是无所作为，不思进取，缺乏活力；或是营私舞弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也在所不惜。

　　家族企业则不同，经营权与所有权合二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。

　　第二，大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统一。

　　这样，家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，减少了中间环节，信息传递加快，便于上传下达，既节约了管理成本，又使决策高度集中，因而其对市场的反应异常敏捷。

　　第三，如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽。

　　因此，新加坡研究华人社团和家族企业的学者林孝胜先生认为：“帮权与家族企业是海外华人社会的两根栋梁。”

　　著名华人历史学家、原香港大学王庚武先生曾对家族企业做过深刻评价。他说有两个想不到：“第一，这二三十年来海外华人的商业活动和工业发展，有惊世的表现，是没有人预料到的。第二，工业革命以来，西方大公司模式显得灵活而耐久，为华商所羡慕。然而在今天世界贸易迅速扩大的环境下，华人传统家族企业不仅能适应这大变动，而且，竟能奋勇地与西方大公司竞争，破天荒地展开商战的范围，这也是人们所预料不到的。”

　　家族企业的脆弱性

　　但是，世界上的万事万物都有两重性。华人家族企业既有正面的作用，也有负面的影响。家族企业是父传子，子传孙。假如儿孙满堂，自然香火日盛，但要是无子无孙，就很难做到“肥水不流外人田”。

　　又如，旧的家族权威一旦终结，如果不填补这个真空，那么众多子侄就有可能由于瓜分财产而引起争斗或分裂，昔日的企业王国便很容易分崩离析。

　　另外，一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是家族企业的脆弱性，只要浏览一下有关的商家发展史或名人传记，这样的例子屡见不鲜。

　　长治久安第一招：及早培养一个好接班人

　　因此，在海外华人社会中，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最操心的莫过于自己的事业是否后继有人。虽说“富不过三代”是句老话，但试问有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢？

　　为了避免悲剧的发生，海外华商很早就开始探索使家族企业长治久安的良方，并且取得了许多宝贵的经验。

　　他们的第一招，就是十分注重企业继承人的选拔和培养。

　　———京剧培养名角讲究科班出身，对孩子的教育要从小开始。许多华商也把这一套搬进家里，从娃娃抓起。据说，当李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。

　　“拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但如果你只拿9%，给人家留有余地的话，那么就会使财源滚滚而来了。”这些经商诀窍，就是李泽钜和李泽楷在列席董事会时学到的。当然除此之外，他们学到更多的是勤奋、谦逊和讲信用、守诺言等做人的道理。

　　———对继承人的选拔与培养，有的是顺乎自然，有的是劳其筋骨，苦其心志，并无一定之规。不过，几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。并且，为了具备有适应商战需要的健全人格和良好心理素质，父辈对子女不仅不溺爱，相反往往是要求甚严。

　　李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚，完全可以派专人陪同儿子读书，花一笔钱使他们过得舒适，但他并没有这样做。

　　次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。每逢星期日，他都到高尔夫球场去做球童打工，背着大皮袋跑来跑去，通过自己的劳动，领取一份收入。李泽楷将打工所得，除了作为自己日常的零花钱之外，有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴，他对妻子说：“孩子这样发展下去，将来准有出息。”

　　———除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。

　　李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。开始，他们都在加拿大施展拳脚。在异国他乡经过一番磨炼之后，李氏兄弟相继回到香港。

　　1989年，李泽钜任长江实业公司执行董事，4年之后任副董事长、总经理，1994年任集团副主席。在此期间，还曾任香港汇丰银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。而李泽楷回港后，先加入和黄资金管理委员会，出任董事经理，后来又任香港卫星广播有限公司副主席。他们都是按部就班、一个台阶一个台阶地向前发展。

　　由于得到父亲的真传，并经过一番磨炼，“龙兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李泽钜一手策划的长实、和黄重组计划，从构思到落实只用了一个星期，便使长实与和黄的市值增加260多亿港元。

　　青出于蓝而胜于蓝。数年前便有人预言，李嘉诚两位公子已在商界初露才华，当两位公子独当一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之时。果然，1998年初，身为香港长江实业主席兼董事长的李嘉诚便向新闻界宣布，1999年1月1日起，他将卸任退休，由其长子李泽钜接任。

　　———企业家们在培养、确定继承人的时候，一般说来是“先儿女，后子侄”，“男女有别，以长为先”，但很多时候也并不墨守成规，他们更为看重的是道德与才能。

　　和李嘉诚“子继父业”不同，包玉刚先生没有儿子，只有4位千金，并且这4位千金都无意步入商界做女强人。不过，“船王”生性豪放、洒脱，并不为日后的事业发愁，他顺其自然，慢慢地将家族的事业交给了4个女婿。

　　大女婿赫尔墨特·苏海文，1986年便担任环球航运集团主席；二女婿吴光正负责九龙仓业务；三女婿渡伸一郎在日本，经营会德丰集团和九龙仓在东京的保险及贸易公司；至于四女婿郑维健则控制家族资产的投资。

　　这样，当包玉刚这位世界船王于1991年辞世时，他的4位女婿早已将其企业王国的业务有条不紊地经营起来了。

　　长治久安第二招：引入股份制

　　有人曾说：股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类福利的贡献，不亚于蒸汽机。的确，股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。

　　华人在海外经商，便于触摸世界经济的脉搏，很早就在他们的企业中借鉴、采用或全面实行了股份制。

　　比如，陈嘉庚先生在1919年成立的陈嘉庚公司，把所有经营单位均置于此公司辖下，集中管理。总行设有出口部、财务部和保险部等部门，有职员百余人。总行之下，有数十家分行。在分行中，又设分行经理、协理、财政、书记、店员、练习生、工人等职位。不同职位，享受不同月薪。这套分工及管理，比起传统华人商店中的老板、店员、学徒那套组织形式先进多了。

　　到了1931年8月间，陈嘉庚公司又改制为陈嘉庚有限公司。新公司缴足资本为150万元，陈嘉庚14501股，其弟陈敬贤500股，女婿李光前1股，8间债权银行拥有象征性的1股。在新公司的董事部中，陈嘉庚任董事经理，月薪仅为1000元，比起最低的练习生来，大概也就是高出50倍的样子。并且陈先生将属于自己的股本及利润，绝大部分用于了创办厦门大学及其他公益事业。

　　由于30年代世界经济不景气，所以陈嘉庚有限公司于1934年结束营业收盘了。纵观陈嘉庚先生的经商道路，尽管他的企业王国是名副其实的家族企业，但他很早就尝试实行了股份制，是符合国际经商潮流的。

　　至于今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。

　　长治久安第三招：创造中西合璧的管理模式

　　海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养好企业继承人、实行股份制之外，就是建立了一种中西合璧的管理模式。新加坡学者林孝胜对新加坡的家族企业做过深入研究。他认为，李光前家族的管理模式是华人经济现代化的范例。

　　李光前1928年创立南益公司，只用10多年的工夫便执新加坡及马来西亚的橡胶及黄梨业牛耳，后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。

　　李光前家族企业管理模式内容丰富，其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。

　　总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体。正因为如此，企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于1967年病逝，但30年来其家族企业不但没有解体，反而有了很大发展。

　　长治久安“怪招”：死后百年才能分家

　　不论是培养接班人，还是实行股份制，华商们所追求的不过是家兴业旺。但在早期的海外华商中，由于风气未开，加之传统观念根深蒂固，许多人因循守旧，想方设法使家业“万世昌盛”。清代的陈泰便是其中一个典型事例。

　　陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财产。陈泰为了保证家产万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小一个子孙去世21年后才能分家产，此前遗产暂交英美信托公司保管。

　　1898年陈泰去世时，其外孙女徐锦玉还是个出生刚一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世。按照遗嘱，徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则无继承权。

　　据1994年的统计，当时陈泰的后人中已经有44人具备继承资格了，谁知道到2003年究竟会有多少位继承人。一个人死后105年，他的后人才能分家，这真是世所罕见。

　　综观海外华人家族企业发展的历史和现状，我们可以看到，华人家族企业是历史形成的，与其经济发展水平是相适应的；虽然是家族企业，但在不同的历史时期，这些企业的资本组成形式是不一样的。

　　尤其给人启迪的是，海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。

　　(摘自《中华工商时报》）